原创《绩效考核的难点和》
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摘 要：“如何建立有效的绩效考核体系”曾被称作中国企业十大管理难题,作者认为绩效考核难就难在其很难做到公正、公平.本文就绩效考核中存在的影响其公正的问题以及如何改进绩效考核提出了一些观点和看法.
关键词：绩效考核公平岗位指标反馈面谈
目前,绝大多数企、事业单位,或是国家行政机关单位,都有进行绩效考核.但很多单位不实施绩效考核时,员工们都还工作如常,相安无事,实施绩效考核后反而矛盾重重、风波骤起.“如何建立有效的绩效考核体系”曾被称作中国企业十大管理难题.据一份调查数据显示,在7000多位职业经理人面对的困难中,第一困难就是绩效考核,那么,绩效考核到底难在哪？笔者认为,绩效考核难就在它的公平性.
一、绩效考核存在的问题
(一)岗位职责不明晰
在其位,谋其政,不在其位,不谋其政,这是当代社会特别应该提倡的一种职业化的工作态度,分工要明确,职责要清晰.纵观诸多著名的跨国公司,它们都有一个共同点,就是岗位描述非常具体细致,从一个文秘打字员一直到高级主管,都有自己的岗位描述,而我们很多组织现在所缺失的正是这种岗位描述,我们对岗位没有清晰的岗位职责,认为年轻人要好好干,一个人干三人的活才好呢,这样才能锻炼一个人的工作能力,实际上这并不符合现代企业管理精神.正因为岗位定位不清晰,职责不明确,导致考核标准无从定起,更谈不上考核的公正性了.
(二)考核指标不量化
人力资源管理知识告诉我们,绩效管理的第一阶段是绩效计划,就是制订某个岗位应该用什么指标考核,应该达到什么样的目标.绩效计划是绩效管理系统中的第一个环节,是实施绩效考核的基础.而人事部门在定义绩效考核指标时,往往仅停留在考核德、能、勤、绩等一些笼统的概念上,由于指标得不到有效量化和细化,对员工的考核往往就成为直线经理或高层领导的主观评价,这样的考核肯定会有失公正,以至于考核结果都不敢公开,更谈不上绩效面谈和反馈,因此很难取得员工的信服.
(三)评价者的主观意识影响到考核的公正性
在绩效考核中,被评价者的主观意识往往会影响考核结果的公正性.评价者的主观意识主要包括以下几方面：
（1）晕轮效应：指对一个人进行评价时,往往会因为对他的某一特点有强烈的感知,而掩盖了该人其他方面的品质.在这种效应下,评价者通常会给自己宠爱的部下较高的分数,对不喜欢的员工就给予较低的分数,这会导致评价结果的失真.
（2）首因效应:指评价者往往根据自己最初的印象去判断一个人,评价者对某个人第一印象好了,就总认为他是最好的,而对某个人第一印象不好了,怎么看他都不顺眼,这样肯定会使考核结果有失偏颇.
（3）近因效应
指最近或者最终的印象往往是最强烈的,可以冲淡之前产生的各种因素,评价者从而以一种不够客观的眼光去考核员工.
(四)考核结果不反馈
我们知道,绩效考核的目的是改进绩效.绩效考核结束后,员工有权利了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到既定目标,这便于员工对自身的工作有正确、客观的认识.现在我们往往是只公布考核结果,而不做任何绩效反馈和面谈.这样员工就无法了解自己的绩效到底哪里存在问题,如何改进.这样的绩效考核在员工心中的认可度非常低,越考核大家反而越没有积极性,越考核员工间矛盾反而越来越大.
绩效考核是一把双刃剑,运用的好可使组织形成一种良好的竞争氛围,充分发挥职工的潜力,最终实现员工与组织的共同发展.运用不好则会导致重重矛盾,产生问题员工.那么该如何使绩效考核做到公平、公正？笔者认为应从以下几个方面予以改进.
二、绩效考核改进措施
(一)绩效考核应与岗位职责相挂钩
在绩效考核中,需要针对不同岗位的职责特点,采用不同的管理考核角度.有的组织,领导本身对员工的岗位定位模糊不清,这个员工应做哪些工作,他的职责是什么,他的工作对组织的意义和作用怎样,领导都不清楚,如何评价员工更无从知晓了.这种情况下,首先应该梳理岗位和职责,否则绩效考核失去了基础和依据.还有的虽然有对员工进行定岗,岗位也有明确的职责要求,但对员工的绩效要求却大大超出其职责范围,这样,员工同样会觉得不公平.再有一种情况是绩效要求虽然明确,但是被考核者缺乏足够的资源与权限.工作本身是应该做的无疑,但实施起来要不断的请上级批示,并协调很多其他的工作环节,即他的工作不是靠他一个人的能力能完成好,如果考核的时候只看他的最终结果不问过程,这显然也有失公平.所以,要实现绩效考核的公正,明确的岗位梳理、权限匹配、顺畅清晰的流程是先决条件.
(二)考核指标要清晰、考核标准要分类
“考什么”是指考核的内容必须完整、有针对性,同一个组织下,不同部门之间的工作内容可能存在着很大的差别,不同岗位人员的工作标准、工作内容也有区别.例如业务人员的考核指标应该尽量量化、细化,可采用平衡计分卡法进行考核,即以业务指标、财务指标、质量指标等为主要考核内容.管理人员的考核指标更侧重于工作量、完成时限、工作质量、服务态度等等.只有考核指标清楚了,量化细化了,考核时才可以用数据说话,以事实为依据,很大程度上就能降低评价者的主观意识.同时,考核指标还要考虑到工作的难易程度,目前大多数组织的考核内容大多千篇一律,不同类型部门考核内容差别不大、针对性不强,这很大程度地影响了考核结果的客观性、公正.
(三)考核部门要明确,考核权限要下放
考核到底应该由谁来考,有的组织是由最高领导层定所有人员的最终考核等次,这样显然是不合理的,有失公正,因为最高领导层很难全面了解所有员工的工作表现,容易出现等次为优秀的都是直线经理,这无疑会打击一般员工的工作积极性,从而导致问题员工的出现,最终使得整个组织的绩效水平下降.因此考核权限应逐层下放,即一般员工的考核应该是直线经理的责任,也就是应该由直接上级负责下级的绩效考核,由上下级共同讨论,制定详细的工作计划,在实施的过程中对下级进行计划跟进与指导,并记录下关键事件；期末进行绩效考核和面谈.直线经理的考核才由组织的最高领导层负责.也有人认为考核是人力资源部的事情,实际上人力资源部在考核中的角色定位为提供工具、培训、组织、协调.人力资源部对考核的责任包括：设计、改进和完善绩效考核制度,向直线经理宣传、推广考核制度的意义、方法与要求；督促、帮助各部门贯彻考核制度,并培训实施考核的人员；收集反馈信息,包括存在的问题与建议,记录和积累有关资料,提出改进措施和方案；最后根据考核结果,制定人力资源开发计划和进行相应的人力资源管理决策.
(四)考核结果要反馈,要面谈
只做考核而不反馈结果,考核便失去其重要的激励、奖惩与培训的功能,这是很多组织都忽视的地方.反馈的方式主要是绩效面谈,对于绩效差的员工,因为谈话具有批评性,且与随后的奖惩措施相联系,所以很敏感,但又是必不可少的.绩效面谈应做到对事不对人,绩效差的员工,造成的原因可能有多种,如工作态度不良、积极性不足、缺乏训练、工作条件影响等,应将焦点置于以数据为基础、以事实为依据的绩效结果上,先不要责怪和追究员工的责任与过错,尽量不带威胁性.其次是谈具体,不要做泛泛的、抽象的一般评价,要拿出具体结果来支持结论,援引数据,列举实例.最后通过双向沟通,找出绩效较差的原因,共同商量制定相应的改进计划,只有这样才能真正实现员工与组织的共同成长
参考文献
[1]人力资源管理专业知识与实务
绩效考核论文参考资料：
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