项目化管理方面有关论文范文和项目化管理模式下的馆员绩效考核以佛山市图书馆为例方面论文范文

《项目化管理模式下的馆员绩效考核以佛山市图书馆为例》

该文是关于项目化管理类毕业论文的格式范文与馆员绩效考核和管理模式和佛山市图书馆方面研究生毕业论文范文。

张妍妍

摘要探究项目化管理模式下的馆员绩效考核可以促进以提高服务效能为目的的图书馆组织结构变革.文章对比分析佛山市图书馆项目化管理前后的组织机构差异及其馆员绩效考核实践,设计基于项目化管理的联合绩效考核模式框架及流程.联合绩效考核模式兼顾了职能绩效和项目绩效,能够真实反映馆员的工作绩效,值得深入探究.

关键词项目化管理馆员绩效绩效考核

引用本文格式张妍妍. 项目化管理模式下的馆员绩效考核——以佛山市图书馆为例[J].图书馆论坛,2017（10）：105-113.

0 引言

“项目化管理”由项目管理演化而来,但又不同于项目管理,后者为一种管理技术和方法,对项目进行管理；而前者是从组织层面出发,是对组织中所有一次性任务和复杂性工作进行统筹规划,协调组织内部资源,建立统一管理机制,将组织成员纳入统一的项目化管理体系.项目化管理将基于项目的工作方法切入到自上而下的传统职能型组织当中,以多项目并行的方式组织工作.通常项目化管理的对象包括具有典型项目特征的任务、需要跨部门协作完成的一次性工作、员工提出的好点子和好想法等[1].

图书馆实施项目化管理的首要条件是变革组织结构,切入矩阵型组织；其次是设计相配套的员工绩效考核系统作为激励手段.从组织层面开展项目化管理的图书馆案例并不多,相应的绩效评估方法更是空白.本文以佛山市图书馆项目化管理实践为契机,对此背景下的馆员绩效考核进行思考,以期为图书馆乃至公共文化服务单位开展项目化管理提供借鉴.

1 图书馆为什么要开展项目化管理？

近年政府对图书馆的投入越来越大,但是投入的增加并不意味着效益同步增长.公共图书馆作为非营利组织,具有看似铁饭碗的“事业编”,现有的金字塔组织结构使用人和管理机制欠灵活,员工对外部竞争不敏感,对内部改革有抵触.如何让员工主动动起来,增强图书馆的活力,提高服务效能,迫在眉睫.图书馆项目化管理无疑是一种成功的尝试.

1.1 打破壁垒,降低消耗,提升服务效能

传统金字塔结构中,图书馆按职能划分为多个部门,如采编部、流通部、技术部、参考咨询部等；按层级纵向划分为馆长、副馆长、中层干部、员工等.图书馆项目化管理是在职能型组织的基础上,嵌入横向项目团队,构成扁平化的矩阵型组织结构,即打破传统的层级责任制,根据项目目标和需求,跨部门组建项目团队,在项目负责人的带领下,合理利用有限的资源,在特定的时间内完成一个个项目目标.项目化管理不仅可以将图书馆的日常工作打包成项目,而且可以带动员工主动认领原先模糊的、无人负责的、交叉的工作和任务,降低消耗,提高效率.

1.2 全局统筹,鼓励创新,培养人才

项目化管理从组织制定战略发展规划、设定年度目标开始,就确定了项目范围、项目进度和资源配置等.佛山市图书馆的做法是：年初由各部门提交工作计划,业务管理部(承担项目管理工作)通过各部门的工作计划和全馆年度计划下发一系列项目,各部门围绕全馆年度工作重心申报项目,符合全馆工作方向的项目优先立项.在不违背组织战略目标的前提下,项目化管理鼓励创新,只要有想法、有点子,或有利于解决组织难题,或有利于业务拓展,或开发新产品新技术,经论证后具备可行性,均可申报项目.组织项目化后为项目管理人员搭建充分展现其领导力的工作平台,在项目中表现突出者,不用受“论资排辈”的困扰,脱颖而出,成为组织的中坚力量.

1.3 规避风险,彰显价值,营造团结协作组织文化

项目化管理过程中,临时组建的项目团队由不同专业知识和经验的队员构成,项目中的每一件工作均责任到人,可以快速应对相应领域出现的问题或变化；再者,项目团队本身就可能是针对处理或解决日常工作中的复杂问题或难题而组建起来的,因此可以有效规避图书馆运作中的风险.传统的层级直线命令式结构让员工习惯于被动接受指令或任务,导致员工缺乏热情和责任感.而在项目化管理模式下,项目团队中的每一位成员共同制定计划、预算与进度等,并按照各自分工,主动承担任务角色,主人翁意识和创新热情被激发；项目成功结项时来自领导的肯定以及项目本身所带来的成就或荣誉表彰,使其更加有归属感,个人价值得以彰显.

2 图书馆项目化管理后的组织结构解析

佛山市图书馆于2011年推出“项目立馆”管理理念,即将一定时期内的图书馆愿景目标拆分为一个个具体的子项目,运用统一的图书馆项目管理模式,组建跨部门团队,在规定的时间和资源付出范围内达到预期目标的过程.通过项目的实施和成果推广,培养人才队伍,提升服务效益,树立良好的服务品牌和服务形象,最终实现图书馆的发展总目标[2].“项目立馆”是从宏观角度提出的一种图书馆发展战略,从图书馆微观管理角度看,其实质是项目化管理.

佛山市图书馆在未开展项目化管理之前,其组织结构为直线职能制,见图1.

直线职能制是在行政负责人之下设置相应的职能部门,分工明确,组织结构稳定.但部门员工的主动性和积极性的发挥受到限制,部门之间缺乏沟通交流,难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才,适应性较差,容易因循守旧,对新情况不能及时作出反应[3].佛山市图书馆在直线职能型组织结构的基础上,引入项目化管理,形成了扁平的、矩阵型组织结构——一种纵横交叉的复合组织结构,纵向为实体结构保持层级制框架,横向虚拟结构以项目交织成矩阵.矩阵型组织具有很大的弹性和适应性,可根据工作的需要,集中各种专门的知识和技能,在短期内完成目标和任务；由于项目团队集中了各部门的人才,因此不仅便于知识的交流、新观点产生,而且可促进各部门之间的协调和沟通[4].佛山市图书馆2016年矩阵型组织结构见图2.

3 职能和矩阵组织结构下的馆员绩效

3.1 职能型组织结构下的馆员绩效考核

图书馆绩效评估国际标准ISO11620、我国2013年6月1日实施的国家标准GB/T29182- 2012/ISO11620：2008《信息与文献图书馆绩效评估指标》以及我国公共图书馆评估标准适用于图书馆综合性评估,但其中的指标并未具体到馆员个人绩效考核.国内当前关于馆员绩效方面的研究均默认为基于职能型组织结构,馆员业绩考核主要是以定性的标准进行评定,即考核内容分德、勤、能、绩；考核结果以优、良、合格、不合格等级来描述[5].考核体系设置不合理、没有针对性,导致考核效果欠佳.不少学者尝试探索设计量化考核指标体系,由于计算太过复杂、不具可操作性而未能付诸实施.

3.2 矩阵组织结构下的馆员绩效梳理

当前矩阵结构在图书馆的应用研究主要集中在为完成某一特定任务而临时形成的工作小组模式,比如学科服务[6]、阅读推广[7]、信息服务[8]等,属于局部矩阵组织结构.国外已有从图书馆发展战略角度全局采用矩阵结构的案例,例如美国大学图书馆近年来呈现出一种显著趋势,即人力资源从后台向用户服务领域迁移,用户服务已延伸到每一位馆员的工作中,如原来负责采访、编目和信息技术工作的馆员也要投入参考咨询、用户联络、信息教育等一线服务中去,只是投入时间有多与少之分.在这种情形下,原来条块分割的组织模式已经不能满足需求,而矩阵结构恰好适应了这个要求.矩阵结构不仅被用于单个图书馆的业务工作中,还成为大型图书馆系统各个专业分馆间的协同工作方式[9].

佛山市图书馆从全局角度采用项目化管理,从具体开展情况看,属于弱矩阵组织结构.所谓弱矩阵组织,是相对于强矩阵组织(纯项目、全职项目型组织)而言,员工在项目工作的同时还承担所在部门的职能工作.职能工作主要包括馆员按照其所在岗位的职责和要求所开展的日常工作、上级领导直线下达的工作任务等.职能工作中,馆员的角色主要包括主任、副主任和普通员工(一般情况下,公共图书馆的馆领导班子由其上级主管部门考核,在本研究中,馆领导班子不参加馆内考核).项目工作即为馆员自己负责或参与的项目集合.馆员在承担项目过程中,可能承担项目负责人、项目发明人、主要成员、一般成员或参与成员五种角色.无论是职能工作,还是项目工作,不同角色所承担的任务类型、工作量不同,所消耗的时间、经费和资源也不同.矩阵组织结构中,对于一个普通馆员而言,需要听从职能部门主任和项目负责人的双重领导；作为职能部门主任,在统筹负责本部门职能工作的同时也参与项目,往往同时需要协调职能与项目资源之间的分配关系.多重角色、工作交叉复杂,矩阵型组织结构无疑增加了人员绩效考核的难度.

4 项目化管理下的馆员绩效考核框架

职能与项目两种组织管理方式并行的情况下,管理模式、组织结构以及职能分工均有差异.如果继续沿用原来的职能绩效考核标准,就无法让早已习惯了职能管理模式的员工克服惰性,主动去适应具有变革意义的项目化管理模式；如果完全采用项目化管理绩效考核模式,久而久之就有可能会使得员工过于功利于自己的“项目”分数,导致图书馆出现专业化缺失与危机.那么,矩阵组织结构下,人员绩效考核到底该如何进行？若将两种绩效考核方式进行融合,如何寻求职能考核与项目考核的平衡点？

4.1 联合绩效模式

联合绩效模式是指在矩阵形态下,职能部门主任和项目负责人分别设定和下达多个目标给个人,并分别在工作周期结束时给予员工绩效评价,综合后形成员工个人的最终绩效评价.联合绩效模式中,项目负责人根据员工参与项目的程度而给予一定的项目绩效分数；职能部门主任结合项目绩效对参与项目和未参加项目的员工进行综合绩效评价,如图3所示.

矩阵组织结构中,在设计员工绩效考核标准时,需根据发展战略设置职能工作与项目工作之间的权重,这个权重可以是动态的,随着图书馆项目化管理措施的推行程度而作灵活调整.佛山市图书馆项目化管理自实施以来,经历了试点探索阶段、限制性推广阶段和全面推广阶段,随着推广程度不断深入,全馆的项目总绩效所占的比重逐渐加大.从2011年仅有的14个项目发展为2016年职能绩效与项目绩效比3∶7.

确定职能与项目工作的权重后,需分别从纵向与横向上设置相应绩效指标.纵向上,员工职能绩效指标一般包括年限资格和个人荣誉等.在年限资格上,考虑到老员工对图书馆事业多年的付出,可设置工作年限和任职资格随年度递增的绩效分数；个人荣誉绩效一般以年终考核的方式进行,主要包括年度考核优秀、馆内外其他荣誉表彰等,根据荣誉的影响范围给予不同程度的绩效分数.除此以外,一般还将论文、著作和课题纳入图书馆考评体系当中.其中,论文有专业核心期刊、专业非核心期刊、非专业期刊以及第一作者和其他作者之分,课题有国家、省、市级别、本馆与非本馆课题以及课题负责人、主要参与和其他参与之分,可根据本馆的科研状况设置相应的科研绩效比重和分数.

横向上,参与项目的员工绩效与其动态职位应保持一致.以读者活动类项目为例,通常以项目的规模和影响范围、场次和受众等作为项目验收的依据,项目的规模和影响范围越大,项目的等级越高,项目分值就越高,反之项目等级和项目分值就越低.员工最终的项目绩效是根据其在项目中承担的分工与任务量的三维集合综合而成的结果,如表1-3所示.

从表1和表2看出,一般情况下A为项目负责人,B-E为项目成员.项目结束后,项目负责人根据事先制定好的项目评分规则,分别予以项目成员不同等级的绩效分值.

根据承担任务的难易程度、任务的关键程度以及花费时间和精力的大小等,项目成员被给予不同的项目角色.不同的参与角色代表着不同的绩效分数等级,综合汇总后即为员工个人最终的项目绩效分数.员工个人的最终绩效为职能绩效评分与项目绩效评分之和,该绩效可作为员工的评优、晋升、岗位竞聘、评职称等的有力事实依据.

为保障项目化管理的顺利实施,佛山市图书馆制定了《佛山市图书馆项目管理标准》《佛山市图书馆项目操作流程》《佛山市图书馆项目评分细则》等一系列项目实施文件.佛山市图书馆项目评分表,如表4所示.

4.2 项目化管理模式下的员工绩效考核流程

项目化管理打破了一直依赖于职能型组织的传统图书馆体制,其本身已成为提升员工绩效的一个有力杠杆.佛山市图书馆正是以项目化管理为工具,以完成一个个项目目标为路径,全体员工共同筑梦完成整个图书馆的愿景与使命.2016年是佛山市图书馆“项目立馆”实施的第6个年头,全年共立项147个,其中4个,B级8个,C级71个,D级36个,年度参与2525人次,参与率100%,平均每人参与18个项目,立项数量、参与人次都达到了6年来的最高峰,所开展的项目涉及图书馆的方方面面,全体员工想做事、主动创新、努力解决图书馆工作中的问题,在竞争中彰显自身的价值.

绩效考核是展现员工行为价值的一种工具,为保障绩效考核的公平公正,必须设置规范的绩效考核流程.项目化管理模式下的员工绩效考核流程见图4.整个流程包括考核路线设计、关键绩效指标、绩效考核过程、考核结果审计和结果公示与反馈.

(1)考核路线设计.在项目化管理试运行阶段,由馆领导班子负责统筹,人事办公室和项目管理办公室共同制定的员工考核方案,一般需要经过“三上三下”流程广泛征求员工意见,方案确定后下发公示,公示期过后全馆按照规章制度执行.随着项目化管理的逐年运营,应注意积累经验、收集问题,但最重要的是解决问题,不妨通过成立疑难攻克小组或专家-馆员团队的形式共同探讨解决方案.成熟的考核方案不是一蹴而就的,需要经过反复琢磨和推敲,不断修订和完善.

(2)关键绩效指标.绩效考核的关键在于关键绩效指标的设置.矩阵组织结构中,不仅需要分别考虑职能和项目绩效指标的设计,而且还要根据馆情把握二者之间的权重以及如何将其转化为可量化比较的数据.

(3)绩效考核过程.职能绩效考核一般以年度为周期,在年末时采取年终考核的方式进行.项目绩效是在项目结束后生成,不同项目发起时间不同,周期长短也可能不同,因此项目绩效是实时变化的.为了便于实时申报、跟踪项目进展、变更项目以及结项等操作,佛山市图书馆自主研发了项目管理系统,对外(非本馆员)可查看项目实况(见图5)、项目展示和业务学习三个模块；对内(本馆馆员)既是项目管理系统(包括项目申报、项目发明、项目认领、项目公示、所有项目等,见图6),也是员工绩效评分系统(个人中心界面,见图7),员工绩效分数实时上传与更新.员工绩效评分系统的上线使得员工绩效考核更加便捷与透明,缩短了项目绩效考核周期,节省了时间.

(4)考核结果审计.为保障绩效考核结果的公平、公正,考核审计工作必不可少.绩效考核审计一般分为内部审计和外部审计.检验一个组织结构变革成功与否最直接的途径就是看其服务效益是否有提升,而图书馆的服务效益,读者最有发言权,因此,外部审计主要是读者或由读者自发组织的读者委员会对图书馆的日常服务和图书馆所开展的项目进行的评估或评选.内部审计即领导班子和考核部门结合外部审核,对经过馆内考核流程产生的结果进行审核,并报上级领导部门审批.

(5)结果公示与反馈.设置结果公示期限,打通上下沟通的渠道,接受并处理员工反馈或投诉.以部门为单位汇总员工绩效,对成绩、绩效考核结果以及改进方向进行双向沟通,并制定下年度工作目标和计划.

5 项目化管理下馆员绩效考核存在的问题及建议

佛山市图书馆在引入项目化管理及建立相应绩效考核模式的探索中取得了明显成效,也得到了员工的认可.然而,任何一种管理措施,从传统的方式革新到创新模式,在操作过程中会遇到困难、阻力或者本身存在缺陷,佛山市图书馆的项目化管理模式也不例外.随着项目化管理的深入开展,佛山市图书馆在摸索前行中也遇到过诸多问题和困难,于是成立了由高校教师、研究生及本馆馆员构成的“城市图书馆经营战略研究——以佛山市图书馆为例”课题研究小组.课题小组通过问卷调查、访谈、座谈、观察等方式对佛山市图书馆项目管理成熟度进行了调查评估,并对项目管理在佛山市图书馆内部绩效提升上所取得的成绩和存在的问题进行了分析.

(1)职能-项目综合计分≠工作实际付出.从试点、限制性推广、全面推广到当前的精品化阶段,佛山市图书馆对整个馆的项目化管理发展走向以及职能-项目绩效比重进行了较好地把控,馆员的努力通过绩效评分得到直接的价值体现,馆员的积极性、主动性和创新意识得到大大提升.然而,经过一段时间的运营后,馆员的问题反馈上来了——馆员分数的高低不能完全体现其工作实际付出的差异.问题就在于职能和项目综合计分的方式过于笼统.

对策：绩效考核的标准需要根据不同的考核对象来设计.对于图书馆而言,纵向上,有部门负责人与普通员工之分,其考核内容、考核指标及考核周期应有所不同.可设置为部门负责人的职能与项目考评比重为4∶6,普通员工的职能与项目考评比重为5∶5[11].横向上,高、中、初级职称馆员在知识、阅历和经验等方面均有所不同,应根据其特点在考评中对项目和职能工作的侧重点有所区别.比如高级职称的职能与项目绩效考评比重为3∶7,高级职称馆员的整体素质较高、较全面,这部分人对项目的贡献更多,其考评导向应更注重项目考核；中级职称的职能与项目绩效考评比重为4∶6,中级职称是图书馆业务工作的中坚力量,在考评导向中,既应保证绩效考评的比重,还要调动这部分人参与项目的积极性；初级职称的职能与项目绩效考评比重为5∶5,在于保证基础人员坚持职能工作与项目工作两不误的标准[12].

(2)职能绩效≠年限资格+个人荣誉+科研.从公式中可以看出,基础业务的分值未直接体现出来.当前佛山市图书馆的基础业务绩效是通过年终考核来实现的,考评优秀者得分,否则不得分,而优秀人员的比例是有限的.因此,基础业务绩效计算过于笼统,易导致馆员重项目轻基础业务.

对策：图书馆的基础业务一般分为两种类型：一种是可打包成项目来运作的业务提升类工作；一种是流水线式常规工作.前者在项目结束后,可转化为后者.基础业务每经过一次项目的创新或变革洗礼而转变成为常规工作后,工作量、工作要求乃至难度系数增加,因此有必要建立相应的激励机制,来平衡项目分值和基础业务分值,二者双管齐下共同促进图书馆业务绩效提升.基础业务的分值同项目分值一样,也可以根据组织愿景目标、部门的岗位设置及要求划分等级,并设定相应的评分规则.

(3)项目分值≠项目内容难度系数.伴随着2014年的新馆搬迁进程,佛山市图书馆启动了诸如新馆应用软件系统、新馆信息化系统、新馆服务器系统、新馆家具、新馆密集书架以及旧馆搬迁等一系列新馆项目.相比同等级别的项目,这些项目难度系数更大、耗时更长、强度更高.然而这些在现有的考核系统并未体现出来.

对策：对于上述问题,佛山市图书馆做了3个尝试：优化项目等级(在项目分类的前提下再进行分级)、调整项目分值以及调整项目计分规则(对于跨年度重大项目采取分段计分的方法).这些调整在调动馆员积极性,保证公平以及构建和谐团结的组织氛围等方面起到一定的积极作用.在项目分类的前提下再进行分级,使得同一种类型项目通过不同级别体现差异,但由于现有的四个等级(A、B、C、D级)划分太粗,使得同一种类型同一级别的项目之间因难易程度导致争议.因此,有必要根据项目难度系数对原有四个级别的项目进行细分,如C级项目,可根据项目的特点及难易程度由高到低细分等级为C1、C2、C3级,并依次设定相应的项目计分规则.

目前该套员工绩效考核模式及流程仍在实践中继续完善着.项目化管理模式下的馆员绩效评估应特别注意以下几点：(1)保持全过程的沟通,建立持续性的绩效计划、反馈与改进；(2)将个人绩效与部门团队目标,乃至全馆的愿景目标充分结合起来,使各个绩效指标的实现成为整个图书馆发展目标实现的杠杆；(3)在采用量化指标衡量结果绩效时,注意对行为绩效划分详细等级,制定详细的绩效评分准则,并以相关的规则制度为其保驾护航.

参考文献

[1] 李文,李丹,蔡金勇,等. 企业项目化管理实践[M]. 北京：机械工业出版社,2010：13-15.

[2] 刘沫,洪文梅,蔡畯.“项目立馆”与图书馆管理模式创新[J]. 国家图书馆学刊,2012（4）：18-22.

[3][4]龚荒. 管理学：原理、方法、实训[M]. 北京：机械工业出版社,2013：151.

[5] 王子明. 图书馆员岗位考核量化指标及其实施[J]. 大学图书情报学刊,2006（2）：18-20,28.

[6] 安娜. 图书馆学科服务矩阵组织模式探究[J]. 图书馆学研究,2007（4）：2-6.

[7] 雷萍,杨家燕,王惠森,等. 矩阵管理模式在高校图书馆阅读推广团队建设中的应用[J]. 成都理工大学学报（社会科学版）,2015（6）：129-132.

[8] 丁梅娟,粟慧.图书馆信息服务与矩阵式组织结构：图书馆持续发展之基础[J].图书馆工作与研究,2001（4）：1-3.

[9] 李玲. 矩阵结构在美国大学图书馆的应用实例探析——以美国西东大学图书馆为例[J].图书情报工作,2007（2）：132-134.

[10] 何曙光,齐二石,李莉,等. 矩阵式组织结构中的绩效评价问题研究[J]. 工业工程,2003（5）：13-15.

[11][12]李楠,杨玉麟,谷秀洁.公共图书馆职能管理与项目管理并行的难点与对策——以佛山市图书馆为例[J].图书馆论坛,2017（2）：62-67.

作者简介张妍妍,硕士,佛山市图书馆馆员.