原创《国有企业集团管控措施优化建议以某地方投融资平台S企业为例》
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摘 要：文章以S企业为例,首先对国有企业集团人力资源进行了分析,其次对国有企业集团财务进行了探讨,最后对国有企业集团经营,以及如何提高对国有企业集团的管控水平提出了相关建议.
关键词：集团管控 企业战略 管理办法 管控措施
中图分类号：F270.7
文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2018）04-271-02
一、人力资源管控
（一）对全资子公司的管控
1.对领导班子成员的管理.S企业负责子公司领导班子成员的任命、薪酬管理、绩效考核,严格按照国家和公司的干部制度规定,对子公司领导班子进行选拔、任用、管理和考核.同时,建立健全S企业职能部门中层与子公司领导班子交流任职的机制和制度.
2.对人事制度的管理.S企业人事部发挥职能部门的服务作用,对子公司的人事制度,包括薪酬体系、人事管理、人才引进和培养等实施指导与监控,并做好子公司领导班子的建设和管理；子公司内部部门建设和人事管理由子公司依据各自公司章程、制度和规定进行管理.
3.薪酬与考核管理.
（1）子公司参考S企业薪酬考核制度和管理办法,制定适应市场变化、业务发展需求和具有行业竞争力的薪酬体系,S企业对子公司采取薪酬总额控制和领导班子薪酬调控的管理方式.子公司员工薪酬总额的上涨要与公司利润的增长相匹配,即员工绩效薪酬与子公司的利润挂钩,防止薪酬总额的盲目增长和人员的盲目引进；S企业任命的子公司班子成员,其薪酬标准要以S企业中层干部和各子公司班子成员的薪酬平均水平为基准来设置,防止过高或过低的情况,严格按照《下属子公司负责人薪酬管理暂行办法》执行.子公司根据自身发展阶段和经营水平,建立适应市场变化和业务发展要求的薪酬体系.S企业分别对各子公司的年度薪酬总预算进行审批,监督子公司薪酬执行情况.
（2）S企业审批子公司制定的考核方案是否符合子公司发展和管理,指导监督子公司制定和执行考核制度,监督子公司薪酬发放与公司绩效和个人绩效考核挂钩,薪酬体系中绩效部分至少预留40%根据考核结果按规定发放；子公司负责人和领导班子成员薪酬分配的奖惩按《下属子公司负责人薪酬管理暂行办法》规定执行,S企业组织人事部、经营管理部根据考核结果按规定对其薪酬进行增减.
4.人才的引进和培养.
（1）各子公司根据内设机构及岗位人员需求,结合业务发展状况提出年度人才引进和培养计划,S企业根据子公司业务发展需要,控制好定岗定编、部门与岗位职责,采取人员编制总量控制和一年一核的方式,对人员的增减进行科学管控.
（2）各子公司要合理控制子公司员工总人数,建立健全编制管理工作制度,防止人员的无序增长,避免人才闲置、岗位不匹配等情况,以便进一步管理好年度薪酬总额、平均员工薪酬等问题.重视内部人才培养和晋升渠道,制定出员工职业发展渠道和空间,公司发展战略与人才职业发展战略相匹配,提高用人效率,形成激励机制.
（二）对控股子公司的管控
1.对控股子公司领导班子成员（集团委派干部）的管理.S企业负责其委派到控股子公司的领导班子成员的任命和绩效考核,其他非S企业委派的领导班子成员的任命调整或变更按子公司章程规定执行；S企业委派的领导班子成员选拔任用按S企业干部管理有关规定执行；委派干部人员编制、薪酬及养老、医疗等社会保障关系归属于S企业,所需经费由控股公司列支.
2.人才招聘和人才培养.控股子公司人才招聘和人才培养等有关事宜,按照控股子公司章程和相关制度执行；人才资源现状和发展计划方案等报S企业备案.
3.薪酬管理.S企业委派的领导班子成员薪酬水平按照全资子公司领导班子成员薪酬水平制定,对部分特殊人才的引进,设计特殊薪酬指导性方案,增强人才引进的灵活性；对于整个子公司的员工薪酬体系按控股子公司章程及有关薪酬管理规定实施监督管理.
二、财务管控
（一）对全资子公司的管控
1.建立统一的会计核算制度和财务信息化系统.在集团内建立统一规范的会计核算体系,统一会计科目、统一会计核算口径,提高核算质量与效率,提供更为准确、及时、完整的决策信息支持,为各级考核提供方便,为审计提供良好的审计环境.在集团内构建一体化的财务信息化系统,用以满足实时查询子公司会计信息,降低集团与子公司之间的信息不对称程度,提高对子公司财务活动实时监控的能力.
2.建立统一的财务管理制度.在集团内制订全面、操作性强、满足集团管理要求的财务管理制度体系,规范子公司财务管理工作.S企业财务管理部定期到子公司及其二级子公司进行财务制度执行情况检查,每次检查比例不低于二级子公司总数量的20%.
3.加强下属公司资金管理.子公司必须加强其下属公司的财务管控,建立完善相关内控制度,加强资金内部统筹管理,规范银行账户的开设,各单位对无融资业务及其他合作业务需要的不得随意新开账户.S企业财务管理部和审计部根据工作安排定期对下属公司的资金管理及银行账户开设情况检查.
4.加强子公司的全面预算管理.子公司按S企业要求实施全面预算管理制度,预算内容包括但不限于成本费用、资产负债、营业收入、流量等财务指标,全面预算报S企业审批后执行；S企业针对以往预算管理的薄弱环节,提出年度预算要求,并做到全面、准确、有序、合理、合规的全过程预算管理与跟踪监督；子公司进行预算调整时,需对预算调整进行详细解释说明,按流程报S企业审批后方可执行.
（二）对控股子公司的管控
控股子公司财务管理参照全资子公司执行,应制定并完善相关财务管理制度,实施全面预算管理,按照公司章程由子公司股东会批准并执行监督.S企业作为股东履行监督管理职责,控股子公司预算纳入其年度经营绩效考核,同时签署经营目标责任书在S企业备案.预算调整按子公司章程、股东会批准的相关管理规定执行,S企业委派的股东负责监督管理.
三、经营管控
（一）对全资子公司的管控
1.拟定年度经营计划.子公司根据公司发展阶段和自身业务发展,结合S企业总体发展战略规划目标,在总结上年度子公司经营情况的基础上,于当年年底拟定次年年度发展目标和经营计划,并报S企业经营管理部.
2.及时汇报经营月报.子公司及时上报经营月报纸质版和电子版（每月5日前提交上月经营情况月报）到S企业经营管理部.月报纸质版须子公司分管经营的副总及以上领导签字确认,由经营管理部负责抄送月报给财务资产部、投资发展部、董事会办公室等S企业相关职能部室.子公司月报需结合年度经营目标进行偏差分析,当月各项指标可为预估数,在次月经营月报中对上月预估数按实际进行调整.经营月报应含业务发展现状及后续计划等相关内容,作为年度考核和次年经营目标制定的依据.子公司各项指标月度、季度完成情况由S企业经营管理部进行统筹与监控,并组织生产经营例会,定期向S企业经营管理层上报考核指标完成情况的分析报告.
集团职能部门与子公司做好沟通与交流,及时了解子公司发展阶段、经营状态、战略目标、重点项目、存在的问题和困难等,结合市场调研分析、行业分析、政策分析等,综合内部和外部分析,为子公司提出指导意见.
3.经营绩效考核.S企业根据子公司的发展情况、上一年经营情况、当年投资计划等,以年目标、季计划、月管理的经营管理方式,制定子公司年度目标计划,指标体系设计原则把握好宏观导向性、科学合理性和可操作性；效益性企业侧重利润考核,增长型企业着重在市场占有率、发展规模等指标,服务型企业关注成本和费用指标；考核指标主要从企业盈利能力、发展能力、偿债能力等方面考虑,包括经济指标、管理指标、发展指标等,提取子公司经营发展的关键指标；同时加强对重点项目的考核,落实好责任人并签订目标责任书,作为年度考核和奖惩的主要依据.
4.公司经营.集团各子公司业务板块需整合资源、联动发展,形成抱团合力效益最大化,各子公司在经营业务、市场资源、信息沟通等方面互相支持,形成共赢和多赢的格局,发展S企业各个产业板块多维度价值的释放效应.各公司在经营层面严格控制法人层级设置,一般设置不超过“母、子、孙”三个法人层级.
（二）对控股子公司的管控
控股子公司的经营管控参照全资子公司执行,涉及审批的按控股子公司章程规定进行审批,S企业负责备案并监督子公司执行；控股子公司发展情况、月度经营情况等按上述第2项规定报S企业备案；资金的筹集和使用由控股子公司董事会负责,股东会负责审批和监督子公司执行.
结语
S企业管控范围为全资子公司和控股子公司,管控内容主要包括人力资源、财务、经营、重大项目四个方面,具体内容及措施包括对子公司领导班子、薪酬考核、经营管理、财务预算、重大项目投资决策等方面提出要求及管理办法,采用组织控制（总部集权）与市场控制（总部分权）有机结合,以“战略管控+财务管控+班子管控+重大项目决策”为主要管控措施.
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[5] 尤春明.国有企业固定资产投资管理研究[J].当代经济,2017(18)
[6] 盛青.走出集团管控模式的困境.北京：企业管理,2012（03）
（作者单位:贵州省水利投资集团有限责任公司 贵州贵阳 550081）
[作者简介：杨姣（1984—）,女,贵州铜仁人,汉族,研究生学历,经济师,主要研究方向：企业管理、人力资源管理.]
（责编：若佳）
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