原创《以精益化为导向的全员绩效管理》
该文是绩效管理方面有关毕业论文提纲范文和绩效管理和全员绩效管理和导向方面毕业论文提纲范文。
摘 要：国网枣庄供电公司（以下简称“公司”）以国家电网公司《绩效管理办法》和国网山东省电力公司（以下简称“省公司”）《绩效管理实施细则》为指导,通过构建“多维立体指标体系”,拓展应用“五种管控手段”,强制实施“五个全面挂钩”,健全完善绩效指标、考核评价和结果应用“三大体系”,建立了“导向明确、协同高效、公平公正”全员绩效管理体系,绩效管理内驱力明显增强,有力推动了公司、部门和员工业绩水平的全方位提升.
关键词：精益化；全员；绩效管理
一、前言
以精益化为导向的全员绩效管理是以业绩提升为目标,主动适应争创“四个最好”的目标要求,强化奖罚力度,加强过程管控,构建精益化、标准化、科学化的全员绩效管理体系,形成了“人人肩上有指标、千斤重担众人挑”的大好格局,营造了人人关注业绩、人人提升业绩的氛围.
二、主要做法
（一）构建“多维立体指标体系”,确保全员绩效目标任务全面覆盖
1.以业绩指标为抓手,建立关键业绩指标库
充分发挥绩效管理的“指挥棒”和“风向标”作用,建立关键业绩指标库.组织各专业部门将与省公司签订的15个大类72项关键业绩指标进行层层分解,制定指标的考核项目、责任部门、配合部门、考核周期和评价标准,划清公司、部门和员工责任田,确保责任化管控贯穿至关键业绩指标闭环管理各个环节.
2.以“零发生”为目标,建立减项指标库
将减项指标的完成情况纳入指标库的建立,包括5大类62项指标,设置为必须完成的“硬性”指标和不得碰触的“红线”指标,确保减项指标零发生、不失分.
3.以重点推进为引领,建立重点工作任务指标库
将“”确立的工作目标、“二十四节气表”工作年历及临时性重点工作列入年度重点工作计划,建立重点工作任务指标库,抓好工作任务推进和过程管控,促进各部门积极履职尽责,推动公司战略落地、支撑指标提升.
4.以专业管理为基础,建立专业考评指标库
专业考评指标库涵盖了省公司各专业综合评价办法对市公司的要求,是日常工作管理、月度绩效考核的主要依据.
5.以提升短板为手段,建立专项考核指标库
出台了安全生产、党建工作、“三提竞赛”等十项专项考核办法.紧盯安全生产、同业对标、班组建设等管理工作不放松,扎实开展“排查短板,苦练内功”活动,全面梳理、排查日常管理中的“短板”,通过加大跟踪管控和监督考核力度,督促各专业部门和基层单位清理管理死角,补齐管理短板,夯实管理基础,提升管理水平.
6.以定性评价为补充,建立综合评价指标库
从组织和员工两个维度在原有定量指标评价的基础上,分别增加了部门协同和岗位胜任两个定性评价要素,建立综合评价指标库.
（二）拓展应用“五种管控手段”,确保全员绩效目标任务执行到位
1.建立责任体系,确保管理过程全面管控
坚持以专业协同为支撑点,构成绩效管理委员会、绩效管理办公室和专业考核小组责任管理体系,凝聚部门合力.公司行使“统一管理和统筹推进”职责,部门承担“协同管控和执行反馈”职责,员工个人践行“全员参与和岗位实践”职责,形成全员齐抓共管、齐心协办、齐头并进的“三齐”责任管理新格局.
2.实施评价方式,确保工作成效科学评价
加强协同监督,实施部门评价、小组审议、领导审批评价方式,各专业考评部门按照职责分工,根据工作的重要程度和完成的难易程度提出月度工作的考核初步建议,分别报经营、生产、政工三个系统归口部门,经系统绩效考核会讨论后形成考核意见报人资部汇总,人资部综合考评后报分管领导、主要领导审核,最后经绩效管理委员会审批通过,确保考核结果科学体现各部门工作价值和对公司业绩提升的贡献.
3.实行绩效经理人制度,确保职责压力落实到位
公司实行绩效经理人制度,绩效经理人是实施绩效管理的责任主体,直线经理是员工的绩效经理人.
4.完善“四会两评”制度,确保各项工作高效推进
为确保各项工作有序高效推进,公司完善了“四会两评”制度,即通过定期召开系统月度计划平衡会、系统月度绩效考评会和公司月度计划平衡会,公司月度绩效考评会完成对各项工作进展情况全面考评、实时跟踪、动态修正.
5.加强绩效沟通反馈,确保考核结果公开公正
公司加强对各级绩效经理人的培训辅导,在中层干部培训班、班组长培训班上开设“绩效沟通艺术”课程,帮助其掌握绩效反馈和沟通技巧.在公司范围内举办专题视频大讲堂,对国家电网公司《绩效经理人操作手册》和《全员绩效管理宣贯手册》进行集中学习、专题宣贯,明确了绩效经理人工作流程、履职要点和制度要求.
（三）强制实施“五个全面挂钩”,确保全员绩效考核结果应用到位
1.加大考核结果与薪酬分配挂钩力度
不断提高考核结果与工资总额的挂钩比例,确保绩效工资占比不低于工资总额的45%.修订下发公司《业绩考核办法》和《绩效管理实施细则》,并组织各部门（单位）制定内部绩效考核细则,通过良性互动和有效沟通,保证获得全员认可.
2.加大考核结果与岗位调整、人才评价挂钩力度
让能力强、业绩好的员工优先晋升,优先推荐长期绩效优秀的员工参加人才选拔,长期绩效落后的员工退出在职岗位,促使员工为成就自我价值而努力提高绩效水平.
3.加大考核结果与评优评先、培训开发挂钩力度
将绩效等级和积分作为部门、员工参评先进集体和先进个人的必要条件,上年度绩效考核结果达到B级及以上的,方可参加各类先进评选,促使员工为获得认同尊重而努力提高绩效水平.对考核结果为B、C级的员工安排能力素质提升培训,有效提升培训的针对性和实效性,促进员工队伍素质持续提升.
三、实践效果
(一)企业综合实力不断增强
通过设置完善合理的考评体系,实现考评结果与岗位调整、评先树优、人才评选的全面融合,为企业的人才选、留、任、用提供有效的数据支撑,激励员工持续改进工作绩效.
(二)绩效管理内驱力显著提升
指标体系更加科学合理,解决了“考什么”的问题；完善了考评体系和评价标准,解决了“怎么考”的问题；责任落实到位,考评结果公开,全面应用,解决了“考核谁来管”、“结果怎么用”的问题.
(三)员工工作热情明显高涨
通过完善公司绩效考评体系,有效解决过去指标设置不合理,考评标准量化不够等问题,并不断强化考评结果的应用,引导各部门员工切实通过绩效考评促进企业管理,激发员工工作热情,提高员工工作效率.
参考文献
[1]盛运华:绩效管理作用及绩效考核体系研究,武汉理工大学学报,2002(2)92-94.
[2]刘帮成:对团队绩效考核体系的战略性思考,上海管理科学,2003(3)59-60.
作者简介：张晓春（1977-）女,高级工程师,高级人力资源管理师,双学士,枣庄供电公司党委组织部（人力资源部）员工管理.
绩效管理论文参考资料：
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