原创《论并购重组后对子公司的后续管控》
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王同娟 中国四达国际经济技术合作有限公司上海分公司 湖南天润数字娱乐文化传媒股份有限公司
摘 要：在我国市场经济的深化发展下,企业与企业集团间的并购重组现象愈发普遍,利用此种方式进行优势资源的集中整合,有助于企业实现可持续发展.但在完成并购重组后,如何对子公司进行有效的后续管理和控制也成为并购方在并购重组过程中继续解决的一大关键问题.在这一背景下,本文将通过从探讨并购重组后子公司后续管控的现存问题入手,尝试对并购重组后对子公司的后续管控提出几点有效的对策建议以供参考.
关键词：并购重组；子公司；公司管控
中图分类号：F271 文献识别码：A 文章编号： 1001-828X(2018)015-0070-02
引言
并购重组使得企业能够获取战略契机,充分发挥规模效应,对于其优化管理成效也具有一定的帮助作用,但随之而来的管控整合风险以及财务资金和经营运作等方面的风险也同样对企业造成了极大困扰.因此有必要通过明确并购重组之后,后续整合阶段中存在的问题与风险,通过采取行之有效的后续管控对策继续对子公司进行严格管控,从而在有效规避各项并购重组风险下能够将这一举措的应有效用充分发挥出来.
一、并购重组后子公司后续管控现存问题
( 一 ) 后续管控制度缺失
首先是后续管控制度的缺失.一般在并购重组行为中,并购方具有更强的经济实力,经营规模也相对较大,其在长期发展过程中已经形成了一整套比较完善的企业管理制度,涉及企业内人力资源管理、财务资金管理、生产经营管理等各个方面,为企业的持续稳定发展提供了重要帮助[1] .但在并购重组时,部分并购方仅仅只将自身角色定义为股权投资方,并未认识到其在子公司后续管控中的重要作用,因此导致子公司后续管控中尚未形成与之相对应的管控制度,子公司内部管控比较混乱、随意性较大,这也在一定程度上直接制约了子公司后续管控有效性的提高.
( 二 ) 经营管理各自为政
其次是企业经营管理存在各自为政的问题.并购重组后并购方与子公司将成为一个有机整体,双方均应当在统一企业集团发展战略体系当中.但根据笔者对部分并购重组后子公司后续管理情况进行观察,发现大部分并购方和子公司之间仍然在经营管理方面存在相互独立、各自为政的情况,子公司和母公司之间各部门以及信息资源等缺乏及时、高效的互联互通渠道,并购双方信息不对称,容易导致子公司后续管控存在滞后性较大的问题,因而同样限制了并购重组中协同采用的充分发挥,不利于子公司的后续发展与管控.
( 三 ) 母子公司存在冲突
最后是并购方和子公司之间存在尖锐矛盾与冲突.在并购重组后需要并购方与子公司之间实现包括经营管理、企业文化等在内的各方面的深度融合,进而使得二者可以成为一个整合体实现共同发展与进步.但由于并购重组后,部分并购方未能对向子公司导入企业文化予以充分重视,也鲜少会对企业文化学习以及思想教育培训等方面开展相应活动,因此导致子公司难以充分掌握母公司的管理思维、经营方向等,使得二者之间开始出现矛盾冲突,并日益尖锐化.
二、加强并购重组后对子公司后续管控的对策建议
( 一 ) 建立健全后续管控制度
1. 横向管控制度
从横向维度出发建立健全并购重组后子公司的后续管控制度,需要从人事和信息管理、权限设置等几个方面着眼.在并购重组后,企业集团需要在尽可能保留子公司的生产经营以及其他方面原有独立性的基础之上,采用企业集团内部的人事管理制度和人力资源规范方式对子公司人事与各项人力资源进行统筹规划.由集团委派相应的管理人员和领导人员与子公司内部少量领导层人员共同组成子公司董事会,使得企业集团能够对子公司的各项战略决策进行全面把控.考虑到子公司本身在其经营管理等方面存在一定的优势性,因此需要其通过结合岗位和生产需要,组织内部人员对子公司各项日常经营管理活动进行有效控制.在眼下企业现代化、信息化程度不断加深下,企业集团可以利用内部局域网全覆盖和相关现代信息技术、通讯技术,将子公司纳入内部网络管理体系当中,利用高效便捷的局域网实现同子公司各项信息资源的共享传输[2] .借助网络化、信息化的管理系统对子公司各项财务信息、人力资源信息等予以实时监控和管理,并尽可能实现线上材料报送与审核等工作,在有效规避企业风险的同时提高经营管理效率.为避免子公司和并购方之间存在相互干扰的问题,企业集团需要结合并购重组的实际需要,对子公司对外投资、参与重大项目等各个方面的权限予以明确规定,除却材料设备采购等一定资金范围内的程序性事项之外,其与所有带有偶发性质的事项均需要由子公司及时上报至企业集团处,待其进行全面严格的审核确认之后才准予执行.
2. 纵向管控制度
基于纵向维度出发的并购重组后子公司的后续管控制度,需要在立足企业集团以及子公司实际发展需要的基础上,建立健全预算控制制度、经营管理制度以及内部审计制度.将年度作为时间纵轴,在每一年度伊始,与子公司各项经营管理有关的信息数据,包括销售额、采购费用等均需要纳入至集团公司的全面预算管理体系当中,在明确其中的核心要素如流量等基础上,通过使用专业化的全面预算管理软件,精准、高效地完成对子公司的预算管理工作.此外,根据预算管理软件自动生成的财务报表,由企业集团负责对其进行检验和深入分析,寻找其中存在的问题和潜在风险,进而及时对公司发展战略等进行相应调整,实现对子公司的全过程控制.而为了能够深化企业集团在并购重组后对子公司的后续管控,其还需要专门为其设置内部审计机构,并委派专人负责子公司的内部审计工作,要求在对公司经营管理等方面中存在的风险问题与不稳定因素进行深入分析下,及时将其上报至企业集团,由集团和子公司代表相互讨论、共同协商制定出行之有效的应对策略,从而使得集团公司能够有效利用内部审计机构全面管控子公司各项活动.
3. 绩效考核制度
在绩效考核方面,鉴于子公司在其自身以往的发展过程中往往已经形成了一套相应的绩效考核制度,因此在由企业集团对并购重组后的子公司进行持续管控过程中,其可以通过将子公司的绩效考核制度与自身绩效考核指标体系进行深入深入融合,立足子公司的实际情况对其绩效考核中的各项指标进行量化和细化,并将其与公司员工的薪资待遇、职位晋升、学习培训等进行直接挂钩.根据绩效考核结果对表现优秀的企业员工予以相应奖励,在灵活运用绩效考核制度与奖惩机制下有效激发员工的工作热情与工作积极性,以有效推动企业集团和子公司的长久稳定发展[3] .
( 二 ) 积极推进整体战略趋同
为将并购重组的优势作用进行充分发挥,企业集团还需要采用顶层设计的方式进行整体战略协同,在结合当前市场环境情况以及企业在人力资源、资金运营等各个方面的现实情况和发展要求下,优化整合企业集团内的各项资源,并重新对企业集团自身以及子公司在资源配置以及经营管理等当中的责任、权利和义务进行统一明确,通过积极推进整体战略趋同化,实现子公司和企业集团的战略协同,以此有效扫清影响子公司后续管控的障碍,达到提高并购重组后子公司后续管控成效的重要目标.
( 三 ) 深入融合母子公司文化
根据前文分析可知目前由于子公司不了解、不熟悉企业集团文化,而导致出现了子公司与企业集团内部矛盾愈发尖锐的问题.因此本文认为,企业集团应当在明确和整和自身企业文化下,通过积极组织子公司工作人员参与相关培训学习活动,通过开会学习或是利用节假日等时间段组织子公司职员同企业集团职员开展联谊活动以及各种各样的文娱活动,以此有效帮助子公司深化学习企业集团文化,加强对企业集团的认同感、依赖感和归属感,从而有效缓和并购双方的矛盾冲突.另外,企业集团也可以积极利用各项新兴媒介,如通过要求子公司职员关注企业集团微博、微信账号或是借助眼行的网络直播等方式,在为子公司职员推送与其工作生活有关的信息内容下,利用多种渠道积极宣传企业文化,达到增强企业核心凝聚力和向心力的目的,为开展并购重组后子公司后续管理创造良好条件.
三、结语
通过本文对并购重组后子公司的后续管控进行分析研究,可知当前在并购重组后子公司的后续管控当中还存在缺乏完善的后续管控制度、母子公司之间的矛盾冲突日益尖锐、经营管理各自为政等一系列问题,对并购重组优势作用的充分发挥造成了极大的不利影响.因此本文建议在并购重组后,对子公司进行后续管理时,需要立足实际情况从横向和纵向两个维度出发积极构建完善的后续管控制度,并加快推进企业整体战略的去通化,深入融合企业文化以此有效平衡好并购方和子公司之间的利益关系与矛盾冲突,达到提高子公司后续管控成效的根本目的.
并购重组论文参考资料：
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