原创《油田企业员工绩效考核》
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摘 要：本文以油公司绩效考核实际问题为切入点,探讨在以知识型员工为主,业务快速变化、流程复杂的大背景下,如何以价值量化为导向进行定责、定岗、定编、定员、定额、定薪,解决绩效考核“考不考、考什么、怎么考”的问题.在具体的业务与抽象的价值之间建立一套市场定价和自由流通机制,发挥市场的配置作用,通过量化评价工作职责的对应价值,制定岗位职责动态匹配的规则,开发多维度数据管理平台,评价和记录员工创造的绩效价值的绩效创新模式.基于价值量化的绩效考核创新,弥补了传统绩效考核指标设计笼统,难以准确反映员工工作业绩的缺陷.
关键词：绩效考核 三项制度改革 岗位管理 薪酬激励 价值量化
一、引言
在全力推进国有企业劳动、人事、薪酬三项制度改革的大背景下,员工绩效考核要解答“谁进谁出、谁上谁下、谁增谁减”等一系列关于“谁”的问题,是落实三能机制建设的最后一公里.低油价下,油公司快速发展的光环正在消退,根治管理上的积弊沉疴,激发人才创新创效活力势在必行而又任重道远.但是,对主营油气勘探开发业务的油公司而言,人员构成以管理人员和专业技术人员为主,业务流程复杂,智力劳动密集,如何有效考核员工的绩效贡猷？如何实施涉及全员“奶酪”的全新考核机制变革？
二、困境：在刀尖上跳舞
不搞绩效考核改革是等死,搞绩效考核改革是找死,这说法有些道理.当“干不干一样、干多干少一样、干好干坏一样”的平均主义盛行,对于任何绩效水平的群体,“滥竽充数”都是绝对占优策略.要打破这种博弈均衡,就必须顶住国企“维稳”压力,调整各方支付水平,合理拉开收入差距,是名副其实的“一把手”工程.但是,没有哪种绩效考核办法就是最佳实践,无论KPI、MBO还是BSC,都不是拿来就能用、用了就行得通的工具.既然改革动辄得咎,管理者在找到一种适合本企业的方法之前,绝不会轻举妄动.时间一长,滋生了好人主义,导致激励钝化.一方面,员工积极性受到打击,造成人才的“隐性流失”,另一方面,高绩效员工离职,造成人才“逆淘汰”.这对于业务链长、人员极度精简、人才规模效应不明显的油公司而言是致命的.是坐以待毙,还是奋身一搏？
三、颠覆：为战略落地搭建桥梁
罗伯特·卡普兰说,你无法描述的,就不能衡量；你无法衡量的,就无法管理.对企业而言,战略的实施通常依靠两类主要载体：一是中长期发展规划和年度工作报告,一是对各部门的绩效考核指标体系.但是,面对千差万别和怏速变化的业务,基层单位并不总能围绕战略及时制定有效战术；面对‘入人有责”却又难以落实到人的财务指标或技术指标,员工并不总能围绕组织绩效目标快速调整,卜人绩效贡献.企业战略在向下传递过程中,像模拟信号一样受到干扰和损耗,管理成本极高又失真严重.员工在价值创造之初,难以准确理解组织意图,在价值评价时,必然产生分歧.所以,与企业战略脱钩的员工绩效考核结果,不得不提交领导班子会议慎重“研究”,最终价值分配结果可能与员工预期相去甚远,而企业还在抱怨战略没有被很好地执行.能否像会计体系一样,以规范的量化机制和完备的数据记录,解决价值链上贯穿始终的信息不对称问题？
四、重构：量身的岗位职责
岗位是承接战略、执行战术的基本单元.为激发每个岗位的活力,通用的做法是先集中梳理业务流程,设计标准化的岗位职责,再采用IPE、海氏或者其他模型,评价出每个岗位的价值,指导薪酬分配.这一方法在人才配置高度市场化、业务相对稳定的外企或者民企是可行的,但它工作量极大、评价结果滞后,不能适应今天油公司的要求.受油价宽幅波动和勘探开发不确定性的影响,业务在快速变化,岗位职责需不断更新调整,用去年的职责衡量今年的岗位价值,昱然不合时宜.而且,油公司和其他国企一样,短期内人才内部市场的规模和潜力仍将远大于外部市场,人岗匹配度受到很大制约.面对非标准化的个体,标准化的岗位定员可能难以匹配到合适人员,标准化的岗位说明书与真实的员工责权利往往“两张皮”.因此,企业战略要经由岗位职责落实到人,就必须摒弃过于细化的岗位设置,合并业务相近、责权相容、流程相通的职责,建立一岗多人的“大岗位”,借助内部调节机制保障“事事有人干”、‘入人想干事”.
五、回归：让听见炮声的人决策
绩效管理如果过分依赖业务部门经理,过分强调管理的“艺术性”,则常常因为缺乏有效方法,刚性约束不足,对上难以支撑战略,对下难以执行战术；如果过分依赖人力资源部门,过分强调管理的“科学性”,则常常因为不能准确把握业务核心,柔性变通不足,不能及时响应业务变化,抑制了基层活力,一管就死.业务部门和人力资源部门必须共同参与定责、定岗、定编、定员、定额、定薪的全过程.其中,将企业战略逐层分解为各基层单位、各岗位的具体职责时,更依赖务部门对业务要点的敏锐洞察和精准把握,应由业务部门主导；人力资源部门则承担业务伙伴角色,借鉴岗位评价工具方法,帮助业务部门量化评价每项职责对应的价值,制定岗位职责动态匹配的规则,开发多维度数据管理平台,评价和记录员工创造的绩效价值.
通过以上举措,在具体的业务与抽象的价值之间建立一套市场定价和自由流通机制,发挥市场的配置作用.绩效计划阶段,员工看到的是开放选择、“明确标价”的岗位职责,可以根据自己的工作能力和意愿,参与制定本人的绩效计划,“多得”必先“多劳”,有利于强化基于契约关系的绩效文化；绩效辅导沟通过程中,围绕职责边界、目标和价值进行讨论,有利于增进对战略、战术的理解,实现个人绩效与组织绩效的统一；绩效考核阶段,聚焦于职责履行情况而不是员工整体表现,更有说服力,有利于查摆问题,减少差异化考核结果兑现的阻力,做到“多劳”真正能“多得”,冲击根深蒂固的“铁饭碗”、“大锅饭”观念,推动三项制度改革落地见效.
绩效考核论文参考资料：
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