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《互联网企业中的非正式组织优劣势和治理以企业文化和熟人社会为视角的分析》

该文是企业文化在职毕业论文范文与企业文化和熟人社会和互联网企业类在职毕业论文范文。

广西南宁 / 楚凤艳吴丹

摘要：根据我国 “熟人社会” 和互联网企业的企业文化特点,分析了互联网企业中普遍存在的非正式组织的优劣势,以及非正式组织对企业管理的积极影响和消极影响. 提出了非正式组织治理对策：客观对待非正式组织, 主动引导非正式组织的目标；注重企业文化建设, 增强企业整体向心力；对非正式组织的核心人物进行重点管理；完善对非正式组织的激励机制.

关键词：互联网企业；企业文化； “熟人社会” ；非正式组织；优劣势；治理对策

一、我国互联网企业的企业文化与 “熟人社会”

霍桑实验之后, 梅奥等总结了实验结果, 发现企业中的人并非孤立的个体,比工资福利更能影响他们的是工作中的人际关系, 从而提出了工人是 “社会人” 而不是 “经济人” 的结论,[1] 自此拉开了人际关系学说的序幕. 人际关系学说认为, 企业中的员工除物质需求和经济需求外,还有人际交往的需求以满足他们的心理需要, 且人际交往的需要往往更容易主导员工的活动. [2]

我国改革开放以后, 市场越来越有活力, 发展势头越来越好,企业文化理论就是那时被引进企业管理中的.从上世纪 80 年代至今,企业文化已经历了 30 多年, 30 多年间企业文化理论从被引进到被改进, 再到逐步适应我国人文社会的特征,管理者们一直在寻求与民族文化相结合的具有中华民族特色的企业文化.

当前,著名的互联网企业都已确立了专属的文化理念, 比如, 百度公司确立的根基是 “为人们提供最便捷的信息获取方式” ；雷军为公司确立的 “小米文化” 是“我们没有森严的等级, 每一位员工都是平等的, 每一位同事都是自己的伙伴” .小米公司崇尚创新、快速的互联网文化, 相信用户就是驱动力, 坚持 “为发烧而生”的产品理念. 王乾龙在《阿里巴巴研究书系 5：阿里巴巴的企业文化》一书中阐释了阿里巴巴公司的使命、价值观、愿景, 研究了阿里的团队文化和 “笑脸文化、倒立文化、手印文化、光脚文化和红军文化” 等.[3] 无一例外, 这些企业文化都与我国的传统文化有关,将消费者或员工的利益包含在内.

我国自古以来就是 “熟人社会” , 不同于西方直来直去的文化,无论是生活中的人际交往还是工作关系的维持, 都讲究 “曲径通幽” . 也就是说, 与西方的 “直文化” 恰恰相反, 我国文化是 “曲文化” .

二、互联网企业中的非正式组织优劣势分析

互联网企业中的非正式组织有这几种类型：一是基于职能相近, 因职务利益组成, 如从事技术开发工作的员工之间的联盟.二是不同职能但同等级员工的互相接近,如初级技术开发员工和初级销售人员之间的同盟.三是因年龄相仿、兴趣爱好相投而形成的共同话题组织, 如公司内部的球迷组织、各种兴趣小组等.四是老乡会.五是校友会等.

与西方国家相比,我国互联网企业中的非正式组织成员之间的联系更紧密,人与人之间的关系交往更加私密,且大部分成员把这种非正式组织当成了一种感情寄托.当一个人在正式组织或市场上不如意时, 他的价值就无处发挥,从而迫切希望加入非正式组织以获得其他成员的认可,为此他会做出妥协以求得与其他成员保持一致, 因此他的从众心理更加严重, 慢慢也就被非正式组织同质化了. [4]

(一) 互联网企业中非正式组织的优势分析

1.满足成员心理需求, 缓解工作压力

根据马斯洛的需求理论,互联网企业中的员工会有各种各样的需要.由于他们大多是具有高文化水平的科技型人才,日常工作只能满足他们获得报酬和发挥专业才能的需要, 但无法实现某些精神需求, 因此必须通过其他活动才能够得以满足.

员工的情感需求是影响其工作积极性的主要因素之一. 一个人的心理活动往往会影响其行为. 员工在上班时间如果被与工作无关的各种想法占据大脑,那么将直接影响他的工作质量和工作效率.非正式组织恰恰可排解员工的心理压力,提高员工工作专注度和积极性.对管理者来说, 一方面, 员工的积极性一旦被提高,那么管理工作就会轻松很多,更容易完成组织目标；另一方面, 管理者的一大职能就是激励员工, 有了非正式组织, 管理者的激励工作就会更加容易、轻松.

2.增强沟通效果, 节约沟通成本

互联网企业的组织结构大多是扁平化,这种模式使得管理者的管理幅度过大,不利于决策过程中的信息采集和意见征询,如果采取开大会的方式把员工聚在一起进行讨论, 那么很有可能造成意见难以统一、效率低下的局面. [5] 而非正式组织的存在, 恰好可将员工分成一个个小团体.当管理者需要对一项决策征求员工的意见时, 可利用这种不正式的方式预先放出 “小道消息” , 然后收集每个小团体私下讨论出的结果, 综合各个 “圈子” 的意见后再做出决策.

非正式组织除了有利于管理者作决策之外,还能够加快企业内部的信息传递, 创造和谐的交流环境.非正式组织以成员之间的感情为基础, 交流较轻松融洽,从众心理会导致员工忽略对自我利益的疯狂追求, 从而得出对某种事物较为一致的看法

3.增强企业凝聚力

互联网企业大多属于新兴信息产业,大部分员工是具有高学历、高智商的技术型人才, 他们拥有丰厚的知识资本和活跃的思维, 敢于冒险, 对事物有自己独特的判断, 不容易被管理者影响.而非正式组织内部成员之间有较好的私人情感,不自觉地就加深了对企业的了解和对同事的情感,而且每个非正式团体都有核心人物,这个核心人物的凝聚力和号召力可能比正式组织中的管理者更大, 因此, 管理者可正确利用小团体核心人物的影响力, 使之为增强企业凝聚力作贡献.

(二) 互联网企业中非正式组织的劣势分析

1.抹杀技术型人才的个性, 不利于产品创新

我国的互联网企业起步较晚,发展到现在也只有几家大型企业能在竞争激烈的市场上站稳脚跟.随着消费者对智能化的要求越来越高,企业必须优化产品设计, 寻求以不断的创新来提高用户体验.非正式组织这种要求成员保持一致性的特点,不利于员工发挥才能.对互联网企业来说, 有这种特征的小团体存在将会对企业产生致命的影响,尤其是从事技术开发的网络工程师, 一旦被 “小圈子” 里的从众风气感染, 丧失个性和创新能力, 就会对企业改善产品功能、创造有突破性的新产品等目标产生破坏,严重的话会导致企业跟不上市场的变化而被淘汰.

2. “小团体” 主义影响整体管理效率

非正式组织中的员工有时会过于注重 “小团体” 的活动, 与团体内的成员过于亲密.团体对 “背叛者” 无形的惩罚使得其内部成员不敢轻易背离,各种规则慢慢培养了成员们的 “小团体” 主义, “抱团” 现象严重.与正式组织中的管理者相比,成员们更为尊重和维护非正式组织中的核心人物；与企业整个利益相比, 成员们更愿意维护 “小团体” 利益.这种 “小团体” 主义一旦在企业中肆意横行,就会对企业的功能运转和正式的信息传递起到反作用, 甚至会影响企业的整体管理效率.

3.破坏型的团体会阻碍企业总目标的实现

当 “小团体” 的目标与企业目标一致、成员的利益未受到损害时, “小团体” 的存在就是良性的, 会促进企业达成目标.但是, 一旦发生企业的新决策或新制度影响到 “小团体” 成员的利益时, 该团体的成员将会合力与企业管理者对抗,团体中的核心人物也会为了成员的利益做出有损企业整体利益的事情.这种与企业整体目标相悖的 “小团体” 属于破坏型的非正式组织, 管理者必须加以正确引导和整治,否则将会对企业总目标的实现造成巨大障碍.

三、互联网企业中的非正式组织治理对策

（一）客观对待非正式组织, 主动引导非正式组织的目标

1.客观对待非正式组织

有能力的企业管理者都会辩证地认识企业中存在的一切事物.互联网企业的管理者也应认识到非正式组织的客观存在,它对企业管理有正作用也会有反作用.一个合格的管理者是不会一味地忽略它的存在的,更不会试图打压甚至 “消灭” 它.事实上, 一味地忽略和打压很可能会激发非正式组织的反抗,对企业管理施加更大压力.因此, 管理者应学会客观地看待非正式组织, 摒弃对它的偏见.

2.主动引导非正式组织的目标

一个合格的管理者应该做到：

第一、认识到非正式组织的存在对企业发展既有利也有弊, 辩证地对待它的正、反作用.

第二、知道企业中存在着多少个 “小团体” , 这些“小团体” 对企业实现发展目标有什么样的影响.

第三、主动对积极型的非正式组织加以正确引导,使其在发挥自身作用的同时, 也有利于企业目标的实现.

第四、更重要的是, 知道哪些 “小团体” 属于破坏型非正式组织, 并积极改造治理, 使其向良性团体发展.

(二) 注重企业文化建设, 增强企业整体向心力

1.将员工的利益融入企业文化

有些非正式组织是基于员工对某些利益的共同诉求而建立的.

管理者首先应了解各个“小团体”有哪些利益需求, 对有不正当需求的 “小团体” 进行管理或瓦解, 对有正当需求的 “小团体” 应予以重视, 反省企业在管理过程中是否忽视了员工的正当利益.

2.增强企业整体向心力

由于互联网企业结构较单一,实施的是扁平化管理, 管理者大多是符合升职条件的技术型人才, 未受过专业的管理培训, 因而对管理技巧的掌握并不熟练.

良性的非正式组织有利于企业内部团结,如果其目标与企业整体目标一致,将更加有利于企业目标的实现.

破坏型的非正式组织往往会“抱团取暖” , “小团体” 主义严重, 其内部成员往往会选择维护 “小团体” 的利益而忽略了企业整体效益, 造成企业内部分裂.

管理者应通过正式的渠道, 如建设有魅力的企业文化, 开展员工感兴趣的集体活动, 加强企业员工之间、员工与管理者之间、管理者内部的沟通交流, 建立和谐的上下级关系, 以此塑造有整体向心力的互联网企业.

(三) 对非正式组织的核心人物进行重点管理

企业中的每个非正式组织都有核心人物,这个核心人物也许在正式组织中并没有领导职位,也不是企业中最优秀的员工, 但他对 “小团体” 有一定贡献, 在非正式组织中拥有较大的影响力.

互联网企业的管理者应知道哪些员工是非正式组织的核心人物, 并主动与他们合作, 了解他们的目的和真实意图.管理者在日常工作中, 应多与这些核心人物沟通,通过非正式的方式获得他们的信任和支持.但是,一些破坏型非正式组织中的核心人物对企业发展极具威胁, 管理者们应当对他们进行严格处理, 瓦解他们的 “小团体” , 防止他们进一步危害企业.管理者一旦获得非正式组织核心人物的信任和帮助,那么管理非正式组织也就容易得多, 通常可获得事半功倍的效果.

(四) 完善对非正式组织的激励机制

1.激励员工勇于创新

非正式组织要求成员不得标新立异的现象对企业发展确实不利,尤其是互联网这类靠打造更好的网络产品的企业来说, 不与时俱进就会被市场淘汰.

企业中的非正式组织是客观存在,它对企业发展有良性的一面, 因此不能因为其 “成员保持一致性” 的要求就打压甚至消灭它.

管理者应通过正式的渠道激励员工,促使员工热爱创新、勇于创新.比如, 将创新作为企业的核心价值观, 使得每个员工都以创新为荣；或通过加薪、奖金等物质奖励, 激发员工的创新思维；或树立企业的追求创新的愿景.管理者可以用这些方法影响非正式组织, 使得这些 “小团体” 不再排斥成员的个性发挥, 反而鼓励成员大胆创新.

2.激励员工实现企业目标

非正式组织的目标有时会与企业的目标产生偏差,甚至会相悖, 这就要求管理者不仅具备技术技能和业务技能, 还要有沟通能力和协调能力, 对非正式组织的目标加以引导, 激励员工向实现企业目标的方向迈进.

管理者应通过建立物质奖励、精神奖励或升职等激励机制, 引导员工将 “小团体” 的目标和个人目标寄于企业总目标之下,使得企业目标与非正式组织成员的目标能够共同实现, 在完成企业使命的同时, 也能实现员工的个人价值和非正式组织的共同期望.

四、结论

在我国 “熟人社会” 的背景下, 企业怎样管理非正式组织, 引导它向对企业有利的方向发展, 是管理者不得不考虑的问题.

在新兴的互联网企业中,管理者更要重视非正式组织的治理, 结合员工的特征, 了解员工的正当需求,建立健全激励机制,鼓励非正式组织的成员将“小团体” 目标建立在不违背企业总目标的基础上, 引导非正式组织良性发展.

企业文化论文参考资料：