原创《养乐多：传承百年的笨办法》
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赛跑式竞争的逻辑是,打败一个对手会有一个新的对手出现,最后打败对手就成了目的,打败别人的人最终也会被别人打败.
养乐多的创始人代田稔明白这个市场规律,他开创益生菌市场,却不与对手短刃相见.别人在开发新品,追求速度,无限度地扩充渠道时,他仍然坚持他的生产方式：一个瓶子,一支队伍,一个有限的市场.然而,养乐多在日本没有被打败,在韩国没有被打败,甚至到了中国,每天也能有超过500 多万瓶的销售量,只身闯遍天下33 个国家和地区.
这种很“笨”的方式,具有朴实的商业精神,不但让养乐多生存了82 年,也让这个100 毫升的红色瓶子,成为全球最牛的产品之一.
解决最后一公里问题
如何解决最后一公里,一直让很多快消品头疼.而养乐多,很好的避免了这种问题.
1963 年,养乐多在日本首创了“家庭配送”服务模式,这些配送员,是一群和蔼可亲的家庭主妇,她们被尊称为“养乐多妈妈”.
“养乐多妈妈”是养乐多至关重要的销售主力军,除去商场、超市和零售店等传统渠道,在全世界每天销售的2800 万瓶养乐多当中,“养乐多妈妈”的销售业绩接近三分之二.
为了增加“养乐多妈妈”的收入,养乐多规定一个区域只交付一位“养乐多妈妈”管理,每个月除了保底的薪资外,养乐多还将50%左右的利润奖励给“养乐多妈妈”.这种以人为连接点的配送方式,有许多好处.首先,无论掌握多少客户,“养乐多妈妈”们都记得清楚,“茨榢太太每次固定的配送产品是一板养乐多；芦田家的老太太喜欢养猫养植物；菅野家一共有6 口人需要4 板产品……”虽然配送中心为“养乐多妈妈”都配备了统一的电子设备,用于记录每个客户的信息,但她们几乎不需要打开电子设备就已了然于心.
其次,来自社会基层的“养乐多妈妈”,更熟悉与消费者的交流方式,面对面的给消费者输入肠胃膳食观念,她们所向披靡：一个正常人每日只能完成70 瓶任务,但和蔼可亲的“养乐多妈妈”却能发掘150 多家订户.
蒙牛、伊利和光明都是养乐多在中国本土的竞争对手,这些对手在渠道上有一个统一的特点：强烈依赖传统的商超渠道,商超渠道又依赖于代理商.在中国的快消品市场,代理商有时可以理解为一台赚钱的机器,他们因为掌握着众多的品牌,奉行“铺市永无止境”的策略,单一品牌很难与消费者产生直接的互动.
而养乐多很好的避免了这种掣肘.“养乐多妈妈”承担了城市经理和业务代表两种角色,她们是产品从工厂到消费者的桥梁.在由“养乐多妈妈”构成的渠道线上,没有中间商,没有复杂的促销、铺货和品项任务.
这种销售模式让养乐多尝到了甜头,养乐多在全球招募了8 万多名“养乐多妈妈”,在中国28 个城市的33 个配送中心,同样有着1500 多名“养乐多妈妈”.如果你看电视,在养乐多广告结束那一刻,镜头中总是会出现经典的“养乐多妈妈”的形象.
单品打天下：一瓶只卖2.2 元
面对多口味、系列化、全面开花的中国式市场逻辑,养乐多在乳类市场显得特别另类.
养乐多中国从广东起步,只推出100毫升红色瓶子的低温乳酸菌饮料,与创造了1.5 亿奇迹的太子奶和10 多种规格的常温乳酸菌角逐市场.
2011 年,凭借单品战略,养乐多在为数不多的28 个城市,覆盖率不足对手的百分之一的情况下,销售额一举突破20亿元,坐稳低温乳酸菌市场的龙头.为了制约野蛮生长的养乐多,蒙牛和伊利不约而同地瞄准养乐多的命门：产品单一,规格单一,诉求单一.
同样在2011 年,蒙牛推出低温乳酸菌饮料优益C,伊利紧随其后,推出每益添.中国乳业品牌奉行快时尚式的营销法则,以产品的快速更新来制造市场的新鲜感,塑造自己在市场的引导者形象.为了形成竞争差异,针对养乐多单一的代田干酪乳杆菌,蒙牛和伊利增加保加利亚菌、嗜酸乳杆菌和双歧杆菌等菌种,对养乐多实施群菌包围战术.同时,针对养乐多70 多年不变的“每瓶含有100 亿活菌”的概念,故意将包装打上更高的“300 亿活菌”标志.
多年来,养乐多都没有调整过,5瓶装的卖11 元,相当于一瓶2.2 元.蒙牛和伊利瞄准这一点,紧紧咬住养乐多的2.2 元,把定在2 元或者更低,大打战.
蒙牛和伊利的参战,搅活了乳酸菌饮料这块被忽略的市场.从2014 年开始,娃哈哈、美乐多和好彩头等企业,纷纷拿出100 毫升常温乳酸菌产品,参与到这场争夺乳酸菌饮料市场的战争中来.
养乐多丝毫没有动摇,不但不增加新产品,2.2 元的零售价也是铁板钉钉,对于对手们包围式的多菌种策略,养乐多策略也是他强任他强.
在日本,养乐多没有雪印强大的技术资源；在韩国,没有南阳乳业强大的产品组合力；在中国,也不如蒙牛和伊利强大的草原文化.
但是养乐多还是成功了,它执拗一个道理：在浮躁的工业和信息化时代,专心琢磨一件事,打磨一个产品,做一个行业里的领袖.
后发制人：82 年的生存奥义
如果你问一位乳酸菌的渠道经销商,如何看待养乐多？答案会是：养乐多是一个长线产品,中国的乳酸菌饮料更像是短线产品.
在这个讲速度的时代,跑快点就意味着能赢得注意,赢得覆盖率,赢得销售额.
蒙牛只用了10 年就把产品铺到全国每一个乡村,伊利只用了5 年就占据中国所有的超市终端.与对手们相比,养乐多的速度是最慢的一个,到今天也只是掌握了28 个市场,不足别人百分之一,城市之外,籍籍无名.
但是,它在日本没有被打败,在韩国没有被打败,在中国台湾地区和香港也稳站了50 多年.养乐多的战略并不是要干掉对手.在别人都忙着推新产品、扩充渠道的时候,它坚持一个瓶子,一支特别的队伍,精耕一个有限的市场.
对于养乐多而言,在中国市场打好销售基础仍是最重要的,“养乐多只有0.5%的市场占有率,但中国有13 亿人口.”但中国企业不这么认为,尽管他们是乳酸菌行业的后来者,他们天天忙着打败消费者,参与商业竞争,抢占市场占有率,拼得你死我活.
为了谋取更大的销售,战就成为杀向对手的最后武器.伊利每益添从2014 年起就开始了“买一送一”、“买二送一”、“第二件五折”的销售竞争,蒙牛优益C 随即也跟进“买一赠一”的促销大战.无情的竞争压力逼迫大批乳业品牌走上片面依赖竞争策略的道路,中国乳酸菌市场毫无悬念地陷入了品牌固有的宿命.
战的背后是蔓延到上游资源的压榨,2008 年发生奶业危机事件,2010 年再次发生三聚氰胺事件,都是由这种没有底线的混战造成.在中国乳酸菌饮料伤害自己的同时,养乐多却逆流而上,利润增长率一度超过30%,坐稳乳酸菌饮料第一的交椅.
许多研究者认为,如果养乐多想要超越中国任何一家乳企的规模,绝不是一件难事.只要养乐多愿意,他可以一夜间铺开渠道,丰富产品,具备销售额超过500亿元的能力.
1935 年,代田医生在福冈市设立“代田保护菌研究所”,开始卖养乐多,距今养乐多产品已经生存了82 年,虽然中间一度因为二战致使原材料上涨而中断,但这家企业却一直没有倒闭.
养乐多的长寿,就像多数日本百年企业一样,信奉后发优势和厚积薄发,这更是一种舍与得的智慧,蕴涵着知进知退、适可而止的辩证法,这对于大多数“捞一把就死”的中国企业而言是不具备的.产品走得慢,并不一定走不远.
（程明荐自界面）
传承论文参考资料：
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