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《《Z理论》的A到Z型组织的转变》

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【摘要】“Z理论”是威廉·大内（Quchi William G.）提出的研究美日管理差异对比的管理理论.它不同于“X理论”和“Y理论”体现的西方管理原则.它强调组织管理的文化因素,且认为组织在生产力上不但需要考虑技术和利润等硬性指标,还需要考虑信任、人与人之间的微妙关系等.在比较分析X、Y和Z理论的基础上,他总结出美日组织的基本形式,即“A型”、“J型”,后提出“Z型”组织.随后,其探究“A型”组织如何转向“Z型”组织.

【关键词】Z理论 A型组织 Z型组织 J型组织 A到Z的转变

一、Z理论的背景和原则

(一)产生时代背景

20世纪80年代,日本犹如了“鲤鱼跃龙门”般变为世界经济强国.作为当时经济头号强国的美国对日本在短时间内迅速崛起很是诧异.至此,美国不得不面临日本企业带来的挑战.管理学家威廉·大内在1973年,探究日企的管理方式,从组织角度去探究日企成功的经验,希望能找到化解日本所带来的挑战的东西.

(二)理论背景

道格拉斯·麦格雷戈在《企业的人性面》一书提出了“X理论”和“Y理论”.基于这两种理论,威廉·大内通过对美日两国典型的企业进行研究,认为日企的经营管理效率比美国高的主要原因是：日企管理中已形成“日式”所独有的团队精神,由此总结出日式管理的基本手段,即终身雇佣制、缓慢的评价与升职制度以及非专业的多岗位的职业培养.因此,他提出美企应根据自身特点接收日企的优势,以形成适合自己的管理方式,他把这样的管理称之为“Z型”管理方式,由此形成“Z理论”.

(三)Z理论的原则

在《Z理论》中,他运用大篇幅阐述日企的优势.所论及的内容并非限于日美企业的对比分析,而是上升到组织范畴.他强调在企业管理过程,企业组织和文化的重要性,认为日企的成功是着重于人的因素.基于此,他总结出“Ｚ理论”的基本原则.

第一个原则是“信任”.他认为这个生产力和信任是不可分的.信任可以作为一种合作与沟通方式,在企业中,具备相互信任的各个部门或雇员,他们彼此坦率诚实,在工作的时候,这无疑是一种生产力.

“微妙性”是的第二个原则.他认为：人际关系始终是复杂的.如果,管理者能熟悉雇员的个人特点,并行之有效的在工作中把它们分配搭档,组建高效率的工作小组,这样便能获得更高的生产力.

第三个原则是密切的关系,它贯穿于日本人的生活.很多社会学家都认为密切的关系是健全社会不可或缺的构成元素.威廉·大内认为：在完善的工业化社会,不管是在什么样的环境中都应存在密切的关系.

二、西方与日本的组织基本形式

对比“X”、“Y”以及“Z”三种理论后,威廉·大内总结出了西方与日本的组织基本形式,即：“A型”、“J型”以及“Z型”组织.日企被威廉·大内看作为“J型”组织；美企看作是“A型”组织；而“Z型”组织则是通过“J型”与“A型”两种组织形式相比较提出的一种更适合美企的组织形式.

(一)“A型”组织

“A型”组织是大多数美国企业的组织形式,它代表着西方管理方法的普遍的特征,即：领导者决策；雇员处于被动的、服从的地位.“A型”组织依据异质化的人群、稳定的社会关系和个人主义等条件天然调整的结果.在此类组织中,人际关系是脆弱的,且较少发展成密切的关系.

“A型”组织的特点有：（1）“短期雇佣制”,雇员可以凭借自己的专业或者喜好便可轻易的‘炒老板的鱿鱼’,从一个城市搬到另一个城市.（2）快速的评价和升职过程,即绩效考核期较短,员工所能获得的回报更快.（3）专门化的职业发展模式,即“A型”组织能够把专门化的劳动者组织成一直协调的集体.这样一来,雇员会过分局限于自己的专业,对企业并不会有过多的了解.“他们的职业会伴随他们一生,但他们并不会效忠于任何雇主”[1].（4）明确的控制机制.（5）个人决策,这样并不利于诱发雇员们的聪明才干、劳动积极性以及创造精神.（6）个人负责制,所有的事情都会有指定的负责人,这样可能会造成“踢足球”现象.（7）关注局部.

实际上,“A型”组织形式既有缺点亦有优点.威廉·大内认为日本的经济能够在战后为直逼美国的原因可能是日式管理组织形式.

(二)“J型”组织

“J型”组织是大多数日本企业运用的组织形式.其意味着：“个人流动性低”、“团体感强”等.

“J型”组织的特点是：（1）终身雇佣制,这并非只是政策,更像一种教义,浓缩了日本人的生活、工作的各方各面.（2）缓慢的评价和升职过程.虽然这个过程对于日本公司中有远大抱负的年轻经理们来说,似乎是痛苦和缓慢的.但在这种体制,他们都能认识到实际的绩效.（3）非专门化的职业发展模式.个人事业的发展是日式组织的特点之一.它能培养“通才”,在各岗位上都能适应的人.在日企中,职员可能会在公司的各个部门轮转工作和学习,可能在十年后,他才可能晋升.到最后,他会变成企业中各部门与职位的专家.（4）含蓄的控制机制.日企的基本管理控制机制是微妙、含蓄及深藏不露的.实际上,含蓄的控制机制是全面的,纪律性非常强,也十分灵活.（5）集体决策.日本的组织需要做重要决策时,每个受到影响的人都会参与.（6）集体负责制.在日企中,很多情况下是一批或一组雇员共同负责一系列工作.（7）集体价值观.在日本人心目中,集体主义并非要力争实现的企业目标或个人目标,也非他们追求的口号.相反,它是理所应当的.在他们的生活中,每一件重要的事都是团队协作或集体行为的结果.（8）强调在整体上关注人.人与人之间的工作关系必须建立在和谐的基础之上,雇员间、雇员与老板间应是平等的关系,每个独立的个人都可以对事物做出判断,并能独立工作,以自我指挥替代等级指挥.

威廉·大内不止指出了“A型”组织与“J型”组织的各类特征,还比较分析了日美各自不同的文化传统、习惯.由此可得知美企要学习日企的管理经验是不能简单“临摹”,而应“取其精华,去其糟粕”,根据自身实际情况去调整吸收.

(三)“Z型”组织

“Z型”组织的主要特点有：（1）长期或者终身雇佣制.“Z型”组织与日本同类型公司一样往往都实行长期雇佣制,尽管这样的关系并没有被正式的提出来.“通常,它要求大量的在职培训.因此,这些公司希望留住雇员,花钱让他们参加培训,以便在这样一个独特的环境中创造出有异的成绩.由于雇员的许多技能只能在这样一个公司中发挥作用,他们不能轻而易举地在其他地方找到报酬相同或带来相同挑战的工作,因此他们往往与公司共进退”[2].（2）长期考核逐步提升.工作上的特点带来了长期雇佣关系,同时也使得评估与升职成为一个相对缓慢的过程.但,“Z型”组织与日式组织的不同之处：即“Z型”组织并不能等到十年后才启动评估与升职程序,任何这么做的公司是留不住精明能干的雇员.但,相比于“A型”组织,“Z型”组织的升职机会又比它来得慢许多.（3）非专门化的职业发展模式.在“Z型”组织中,职业发展的模式表现在不同职能部门、职位间“徘徊”的特点,而这个特点正是日本企业的典型特征.但是“经历这样的‘非专业化’发展的雇员是要承担风险的（即,最后形成的技能在很大程度上对其他公司没有吸引力）”.[3]（4）含蓄的控制机制.“A型”组织形式的控制机制是透明的；“J型”组织形式的控制机制是较为含蓄的；在“Z型”组织中,“透明化和含蓄化的控制机制是“势均力敌”的”.[4]（5）集体研究、个人决策.在“Z型”组织中,典型的决策过程是一个展现出集体意志和重视员工参与决策的过程.在“Z型”组织中,决策可能是集体行为,但最终负责决策的仍旧是一个人.（6）个人负责制.“集体决策制与个人负责制的结合需要一种信任的氛围.只有人们坚定地认为所有人都具有基本相容的目标,而且任何人都不参与自私自利的活动,个人才会承担起集体决策的个人责任,并会满怀热情的完成本职工作”.[5]（7）关注整体.“除了某些重大差异外,Z型公司的整体化倾向在许多方面类似于日本组织的整体化特征性”.[6]整体化的关系,具有势均力敌的力量,鼓励人们在态度上具有更多的平等主义色彩.除以上7点外,我认为“Z型”组织还具备“平等主义”的特点.平等主义间接表示,每一个人都是可信任的,他们可以运用自己的判断力,并可在无严格监督的情况下独立工作.此外,信任强调的是一种理念和大家都具有的一致目标.

三、“A型”向“Z型”组织的转变

他认为“Z型”组织更切合美国文化.所以,美企要借鉴日企管理经验应从“A型”组织转向“Z型”组织.对于如何转向,他认为有13个步骤,但是这些步骤并非是严格按照次序实施,而是彼此交错.

(一)了解“Z型”组织和你扮演的角色

首先,所有参与变革的经理都应熟悉Z理论；其次,开诚布公的讨论疑惑,以形成信任（包含默契）.而开诚布公的方法是建立正直的品格,并使每个人积极主动的作用得到施展.第三,坦诚和平等待人是发展基础性和普遍性的信任关系的关键.第四,完成“A”到“Z”型组织转变的人都有一个明显的整体化特点,即从整体的角度去解决问题,解决客户和雇员的需要、满足上下级的要求、处理财务以及生产环节的问题.

(二)审查公司的哲学观

为何要审查公司的哲学观？因为企业目标（即哲学观）手册让雇员们都了解工作和生活的价值观,它提出雇员在组织中的行为举止方式,以满足职员、客户以及组织服务的社区的需求.哲学观并非可凭空出现,而是需要深入分析公司以往的管理指导思想以及经营方针,搞清公司在做出决策时奉行哪些原则.通过审查,有些不一致的问题就会暴露出来；公开讨论组织在以往是以何为依据做出决策去解决问题；还能促进信任、微妙性的形成.

(三)确定适合的管理哲学并让领导参与

只有对现行惯例有清晰的认识,才会发现,在组织现有观念中有哪些是不相称的、与其他惯例相冲的、在哪些方面有疏忽的.在此步骤,领导者应负起更大的责任.在组织中,通过讨论Z理论达成共识,若是高层管理人员对管理哲学中的某些较为敏感且重要的元素持不同意见,会造成分歧.

(四)哲学观的实现靠的是搭建结构和提供动力

组织需要组织结构来指导实现合作和发展微妙的人际关系,并提出不同的要求时把眼光放地更长远些.因此,贯彻组织宗旨的保证是必需要建立较为高效的合作以及协调的组织结构和激励措施.

(五)培养人际交往关系的能力

培养雇员的人际交往技能有必要的,它往往是Z型组织经营法的核心.在“Z型”组织,直接试探性询问同僚是不值得提倡的.人际交往应学习的第一种能力是能分辨人们在负责决策和处理问题时,在组织内部中的相互影响方式.培养雇员学会发现组织在何时为避免探讨真正的问题时,因仓促所提出的解决办法；学会观察组织成员是怎样以微妙的方式参与公开谈论；学会发现组织在何时开始偏离轨道.第二种技能是学会怎样在组织中发挥领导力.这样组织就可快速的发现问题、找到问题的来源并能制订出解决问题的策略.

(六)自我检验与系统检验

由上到下践行契合Z理论的管理方式前,上级或下级都应先查验自身,确认这样的哲学观能否成立.另一个查验方法是邀约此前没有参与组织革新的人到组织考察,请他们对管理人员及雇员们进行采访,并把他们对组织及成员的印象整理成册.

（七）让工会参与

新的Z型组织应邀工会参与变革,若刚好进行到第八或第九个步骤,那将会取得更好的效果.在此工作中,组织不应排斥工会所具有的作用,而应得到工会的参与支持.

（八）稳定雇佣关系

为避免员工主动提出结束雇佣关系,这些员工的工作应该展现出公正性及挑战性,并且他们还需要在组织里参与关于本职工作的决策.强制结束雇佣关系,很大程度是与企业的政策有关.在销售额降低和经济疲软的时候,有些企业会而辞退一些员工.但,如能同甘共苦,在窘迫的情况下避免辞退员工.那么,这批员工们必会更效忠组织.

（九）确定缓慢的评估和升职制度

缓慢的评估和升值制度对缺乏耐性的人来说,可能会直接放弃Z型组织提供更有前途的工作,而进入A型组织.此时,Z型组织应让员工们了解长期绩效的重要性,放缓评估和升职的过程是非常重要的.在Z型组织中,年轻员工和经理从一个职位调到别的岗位,他们都能快速地结识更有经验的人,所以,他们能更快的学到新东西,能更快的成为“通才”.

（十）拓宽职业发展模式的发展方向

最新研究结果表明：在企业内不停调换职位（就算是平级调岗而非升职）的雇员与经常换工作并能升职的人差不多,他们一样具备较高的效率、积极性和满足感.相比下,职位毫无变动的雇员对工作会快速的失去了兴致、丧失积极性和责任心.

（十一）做好在基层实施变革的准备

这一步应重视动员基层员工,只有这样才能使革新在基层中顺利推行.基层员工的合作程度与意愿如能提升,员工的办事、工作效率才能提升,生产力也才能提高.

（十二）选择实施参与式管理

在第十二步应让基层员工加入任务,并鼓励雇员参与管理.

（十三）提供发展整体化关系的机会

尽全力创设雇员的个人利益与组织利益的全面整体关系.整体化关系是使一个组织变为一个整体的结果,而非原因.在某种程度上,它能使上下级聚合在一起,具备短暂平等的关系,这样便能助于维系组织的平等,并由此表明上下属之间的距离并非不可僭越.

这十三个步骤只是供人探讨的焦点或指南,而非提升管理水准的‘使用手册’.威廉·大内认为,从“A”到“Z”的转变极有可能需要花10到15年时间,才能向下波及到每位职员.虽然较大规模实施且能发展顺遂的组织变革到现在为止是屈指可数的,但并不能因此而断定它的可靠性.

四、总结

在众多管理学理论与著作中,威廉·大内凭“Ｚ理论”闻名世界也由此引起了全世界对日式管理的关注.在《Z理论》中,他一方面对日式管理的总结与概括；一方面着重于美企应如何变革,如何应对‘日本的挑战’.威廉·大内把组织管理问题及技术问题上升到组织文化与哲学的高度,把管理学推向了新的领域.

参考文献