原创《探析国企混改中的公司治理》
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摘 要：国有企业混合所有制改革是当前国有企业改革的重要内容和突破口.文章通过分析格盟国际内部治理和法人治理结构,探讨解除国企混改中的障碍,打造混合所有制经济发展的新模式,建立科学高效的公司治理模式,对实现高质量发展发挥积极促进作用.
关键词:国企混改 内部治理 法人治理结构
中图分类号：F270
文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2018）09-274-02
混合所有制经济,是指通过不同股权组合,不同性质的资本联合、融合或参股而形成的经济成分,平衡各类股权的控制力以相互制衡,实现各类性质的股东合作共赢.它不并是一个新概念,早在20世纪90年代国家就曾提出并实施,目的就是引入民资促进生产力发展.后来在2013年党的十八届三中全会上进一步明确：混合所有制经济“是基本经济制度的重要实现形式”,“积极发展混合所有制经济”.
随着中国特色社会主义进入新时代,山西省委、省政府提出“转型综改示范区、能源革命排头兵、内陆地区对外开放新高地”三大攻坚战,积极稳妥开展混合所有制改革,依然是深入学习贯彻党的十九大精神、加强企业制度创新、推进供给侧结构性改革的重要内容.推进混改,有利于激发国有企业的内生动力和活力,培育壮大市场竞争主体,提高全要素生产率.
发展混合所有制经济,核心和关键是构建合理的公司治理框架,而不是单纯的国有资本与民营资本、外国资本的简单混合,更不是“一混就灵”、“为混而混”.经济新常态下,要完成国企新一轮改革,既要解决好产权问题,更要处理好公司治理问题.如何建立完善的法人治理结构和公司治理体系,是一个复杂细致的体系工程,处理不好这个问题,不仅混改的预期目标难以达到,而且可能引发企业发展中新的矛盾和问题,功亏一篑.
一、国企混改治理结构设计
从我国国企改革的实践经验上看,国有企业改革大致分为两种方式：一是不触及所有制的改革,这种方式优点是见效快、改革效果不确定性低,缺点是国有企业效率低下这个问题得不到有效解决；二是对所有权进行改革,如引进外资、民营资本、其他社会资本,这种方式解决了企业效率较低的根本原因,但也有很大的不确定性.所以说,这两种方式并不能有效解决这个问题.混合所有制改革既对所有权进行改革,解决国企效率低的根本问题,又能避免改革的不确定性和剧烈变化带来的负面效应.在推行混合所有制改革的实践中,构建合理规范的法人治理结构,就是通过混改实现国企效率提升这个核心.
当然,国企效率较低的原因也很多,解决效率问题主要依靠建立现代企业制度,而现代企业制度的核心和基础是公司治理.实行混合所有制之所以可以提高国有企业的绩效,就是因为实行混合所有制可以改变股权结构,使各个利益主体的责任、权利和利益更加平衡,从而使得股东和董事会能够更加积极地发挥自己的作用.
二、国有企业混合所有制改革后公司治理容易出现的问题
（一）产权保护问题
过去法律法规、具体流程不完善,国企混改资产、股权界定不清,甚至出现低价出售国有资产等现象,导致国有资产流失,出现权力寻租、腐败等行为.同时外资、民资缺乏话语权,担心混改以后被挤出,导致对混改顾虑重重.
（二）管理冲突问题
不同资本在经营理念、运营模式等各方面存在巨大差异,处理不好,很容易导致企业内部议而不决、当断不断,影响决策和生产经营.
（三）文化理念问题
由于所有制性质不同,国企与政府、社会密切更加联系,也承担更多的社会责任.外企纯粹成长于市场经济环境,追求经济效益为第一目标,混合后在公司治理方面会产生很大的文化和理念差异,甚至衍生到企业管理冲突.
三、混合所有制公司治理的实践探索
(一)集团管控模式进一步完善
格盟国际与子公司的管控以战略管理型为主导的多种管控模式.主要通过战略协调、控制和服务而建立,给予企业充分经营自主权,不干预子公司的具体日常经营活动.通过控制子公司的核心经营层,使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动.对所属子公司的管控,既有战略管控模式的应用,例如对电力、煤炭等战略业务单元,还有战略、财务、运营综合型管控.同时,随着股份制改造,集团未来将趋向财务管控模式.这说明,企业的管控模式并不是一成不变的,它将随着集团的整体战略转型而进行动态调整.
(二）法人治理结构进一步规范
格盟国际引进国际上先进的产业投资者、资本投资者,一次性引进外资53亿人民币,有效解决了过去国有股“一股独大”的问题.
1.通过董事会实现规范管理.严格按照《公司法》及《中外合资企业法》等规定,与外国资本、国内五大发电集团、地方投资企业、外资、民营企业先后组建了60多户参控股企业.董事会决策企业投资、融资、利润分配、章程修订、人事任免等重大事项,经营层执行董事会的决策及企业日常管理,监事会监督董事会及经营层的各项行为,形成了权责明确、相互制约、协调运转和科学决策的有机联系,实现了利益各方的激励相容,确保了公司健康平稳运行.
出资设立的全资、控股企业均直接隶属于集团公司,不设二级、公司,董事会对管理层发挥决策、监督、指导和任免职责,成为四国六方股东（中、韩、德、日）和经营层之间便捷高效的公司决策机制.通过董事会的有效管控,既能在“三重一大”上实现把控,又不干涉企业经营自主权.多少年来,董事会聘任的经营层从来没有发生过任何违法乱纪行为.
2.董事会、监事会组成遵循对等原则.依据合资合同及章程的要求,股东各方按出资比例对出资企业委派董事、监事,能够科学有效、及时快速地解决各合作方之间的统筹协调、经营管理问题,有利于达成共识,提高执行力,大大提高了工作效率.国际能源委派的各董事、监事均不得在企业领取任何报酬和报销费用.
3.对所出资企业派驻董事、监事.各控股、参股企业董事会、监事会成员均由各投资方根据《章程》的约定委派,经营层由董事会聘任.各企业的投资、融资行为等重大事项由经营层提出,董事会审核同意后,方可执行.所出资企业决策权由母公司制定,其他具体的经营管理权下放出资企业.母公司通过委派到出资企业的董事、监事实现有效管控,不干预企业的经营自主权.
4.有效管控各企业投资行为.为提高投融资的质量和效率,集团公司通过委派到各企业的董事、监事充分实现集团公司的投资意图和决策方向.任何投资行为均需其董事会研究审定后执行,任何企业未经董事会决策不得随意投资,确保了各企业的投资行为符合集团公司的总体发展战略,实现了集团公司发展目标的安全性和统一性.
（三）激励约束机制进一步健全
通过“引资本”促进“转机制”,格盟国际在混合所有制企业完善市场化激励约束机制方面进行了富有成效的探索.国际化、市场化选人用人制度日趋完善,职业经理人制度正为企业源源不断输送高质量人力资本.公司实现彻底扁平化、信息化、流程化、专业化,一人多岗、一岗多职,按劳分配、按要素分配、按贡献分配,取代了传统国有企业管理下的平均主义,不仅精简了机构、裁撤了部门,而且压缩了管理层级,调动了积极性,解决了“干多干少一个样”和“干与不干没两样”的大锅饭问题.
对子公司重点考核“三率”指标（净资产收益率、劳动生产率、资源综合利用率）,推行公开透明的专业技能晋升通道、首席工程师制度,充分调动了员工的积极性与创造性.混合所有制企业还通过“三个一”（选好一个总经理、用好一个年薪制、定好的一个经营目标）,基建项目全部EPC、生产契约化、绩效薪酬等激励约束机制；在山西最早实施企业高管年薪制,实行用工总量和人工成本联动调控的激励约束机制；考核结果与董事会奖励挂钩,利用薪酬杠杆进行内部激励；最大限度地唤醒人力资本,实现激励相容,打造资本所有者与劳动者利益共享、风险共担的责任共同体,激发企业内生活力与动力.
（四）企业核心竞争力进一步增强
集团层面实现了国际化的混合所有制,子公司层面实行“混合再叠加”,引进外资、民资及其他社会资本,二级企业基本实现了再混合.有力撬动了数量可观的优质非公有资本,有机融合国有资本的规模、技术优势和外资、民资的创新能力、管理优势,混合所有制改革实现了企业资产效益、净资产收益率和劳动生产率的大幅提升,增强了企业的核心竞争力,为打造电、气、水、热、冷等综合性清洁能源供应商探索出了成功的路径.
四、格盟经验对山西国企混合所有制改革公司治理的启示
（一）多元化资本融合有利于提升公司价值
国有企业混合所有制改革实现产业和资本合理有效融合,有利于扩大企业资产规模.优化公司治理结构,提高资本的运营效率,是解决国有企业混合所有制改革面临困境的有效对策之一.格盟国际在当时电力发展的战略机遇期,引进外国投资者,实现资本、资产、先进技术的多元化融合,既解决了项目建设的资金难题,又实现了公司管理体制的改革,为企业持续发展奠定了良好的制度基础.
（二）多元化股权结构有利于企业运行效率的提升
通过引入战略投资者,在实现股权多元化的基础上,引入外资、民营企业等非国有企业的市场应对机制,实现权利制衡和利益博弈,优化公司治理结构,从而提升企业运行效率和经营效益.
（三）科学的公司治理体系消除了混改中的冲突问题
格盟国际11年的混改经验告诉我们,只要建立科学规范、高效廉洁的法人治理结构和公司治理体系,股东之间文化理念尊重,严格依法治企,完全可以有效消除国有企业混合所有制改革中经常出现的产权保护问题、管理冲突问题、文化理念差异等问题.格盟国际做了一些有意义的探索,为国企混改提供了宝贵的、可复制的做法和经验.
参考文献：
[1] 顾阳.我国国有企业公司治理存在的主要问题与对策.中国经济网,2018.4.12
[2] 王会生.把混合所有制改革作为国企改革重要突破口.人民日报(理论版),2017.7.6
[3] 谭麟.国有企业混合所有制改革治理结构设计.人民论坛,2015.6.11
(作者单位：格盟国际能源有限公司 山西太原 030002)
（责编：贾伟）
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