原创《如何让矩阵式组织顺利运转》
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尼克 ● 施赖伯（Nick Shreiber）
迈克 ● 罗森堡（Mike Rosenberg）
试想以下情景：约翰在跨国企业集团Acme 工作,担任英国地区的总经理,他需要向欧洲、中东和非洲地区主管汇报工作.然而,由于Acme 英国分公司经营着若干产品线,约翰还必须向位于芝加哥国际总部的各产品分部主管汇报工作.所有这些主管都会影响他的工作和职责.
“一仆难事二主”这句老话似乎道尽了约翰这类人的尴尬.矩阵式组织日益成为跨国企业集团标配,如何才能让这种复杂的工作方式不出现职能紊乱？作者根据自己在矩阵式组织方面的经验,总结出成功管理矩阵的五个秘诀.
1.强大而积极的企业文化 企业文化就是总领组织行为的一套书面或口头规则、价值观和传统.如果CEO及其高管团队的领导风格不能奠定正确基调,矩阵就无法避免失败的命运,实线报告关系将始终占据上风.
如果一个企业的文化能够为决策和组织行为提供强大而积极的指导,那么它就能在矩阵管理的复杂过程中更加游刃有余.在这样的组织中,员工并不需要频频查阅正式的公司手册和指导方针,因为他们对组织寄予自己的期望有着明确的共同认知,正是这种认知指引着他们的行为.
2.各司其职,各尽其能 在矩阵式组织中,只有通过非正式权威来领导的人,才能成为最成功的高管.一家国际管理顾问公司的CEO直言不讳地说：“领导力的精髓是贡献,而不是层级.”这种思想抓住了拥有非正式权威的CEO的本质：他们之所以能成为领导、受到尊重,是因为他们为组织创造了价值,而不是碰巧在层级中占据了一个职位.这些人是极其宝贵的财富.因此,要为他们提供工具和培训来完善他们的技能,积极管理他们的职业发展,并通过轮岗为他们创造充分的机会,让他们的思想在组织中传播.
3.决策过程中权责明晰 决策图对矩阵式组织的成功运转发挥着不可或缺的作用.它详细列出了不同参与者在重大组织决策中扮演的角色——这些决策包括定价、产品上市、继任计划、组织设计,等等.关于绘制决策图,并没有一种广为认可的最佳实践,但最基本的一点是,对于每项决策,它都要清晰地表明哪些组织职位在其中扮演着关键角色,从而减少混乱,为每个人的角色提供指导、建立共同认知.
的确,绘制公司重大决策图起初是一件既麻烦又费时的工作.然而,就像那些精心拟定的多方合同一样,只要打下坚实的基础,随着时间的推移,组织对自己的预期运行方式会越来越熟悉,人们也不再需要频频查阅书面文件.
4.共同的绩效衡量标准和奖励制度 如果高管们采取合作与妥协的态度,那么一套共同绩效指标和奖励制度就会巩固这种行为,而不仅仅是一种强制性规定.请注意,这里使用的术语是“绩效衡量标准”而不是“绩效指标”.区分个中差异很重要,因为指标只体现为数值,而衡量标准可能还包括主观判断.
同某位职能部门老板存在虚线关系的人,可能要根据矩阵中的领导力标准接受这位老板的评估,这种标准不会简单地以数据分析为基础,而是更多地依赖于评估者做出的判断.
5.超乎寻常的沟通 矩阵式组织正常运转的基本润滑剂,就是流动的、持续的、清晰的沟通.通过备忘录、电邮和其他媒体进行单向沟通固然重要,但作为自上而下的工具,它们在交流方面价值有限.大多数擅长沟通的组织,都会设法在高管层和组织其他成员之间建立某种形式的对话机制.比如,建立CEO电子邮箱的直通、高层集思会,或者在内部培训课结束时,安排受训者“同CEO共度一个下午”.
矩阵论文参考资料：
总结：上文是关于矩阵方面的大学硕士和本科毕业论文以及矩阵和运转和组织相关矩阵论文开题报告范文和职称论文写作参考文献资料。
