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打通企业的“任督二脉”
企业的“任督二脉”,一个是,另一个是利润,成本来自于产品,产品成本来自于技术.任何一个研发产品上新,必须要对未来的收入、销量,以及毛益空间的拉伸做评估,而且要根据时间节点做倒推,否则推出来的产品就没人要了.支撑的时间节点,要求做“快研发”,公司不要做大创新型研发,要做改良型研发.
史永翔,海豚会商智公益导师、YTT（中国）顾问有限公司董事长.
雒春艳：系统集成公司怎么做预算？
我们公司是做集成类的项目,包含软件、硬件等,公司有自主生产和研发的部门,年营业规模是4千万元,一百多名员工,10年来净利润不太乐观.以前没做过预算,但现在开始特别重视这块,不知第一次做预算需要注意什么？另外,今年我们公司面临转型,老的业务渠道在萎缩,正进攻新的业务渠道,需要加强管理,请给一些建议.
雒春艳 北京龙邦科技发展有限公司总经理
史永翔：你们做预算,现在恰恰是很好的时候,有三个方法：
第一,今年每个月的报表出来以后,把品类分析做好,比如软件赚了多少钱,是哪些软件赚的钱,一一拉出来.再把硬件表拉出来,20种左右,客户有4000多个,客户分类,把营业额占80%的客户找出来.客户分大类,找到是哪类客户产生最大销售额；第二,回顾今年做了哪些决策.抱着客观不回避的态度,每个人复盘,回顾每个月做过的重要决策,尽可能把自己能想到的事项和会议纪要翻出来看.
第三,人员组织分工,人均销售额10万元,这个人均贡献值太低,效率不高.公司业务部门很大,要以各个大区来分,汇总各自的营业额,这时就会发现创造利润的是哪类大区、哪类客户,以及在组织中,哪一类创造效益,哪一类不创造效益.
做完以后,要想明年要做的决策,比如是否上产品,是否做客户等.在策略出来之后,根据策略反过来分解销售额、品种,做每个月的进度计划.这样,预算就做出来了.现在,你们转型需要面临变革,可借此机会整顿公司.留下有价值的人,换掉没有价值的人,通过换人,换新鲜的血液,达成公司的转型.要敢于改变,敢于重组.人与人之间一定是共享价值.
刘娟提问：外贸公司的应收账款多少才算正常？
我是公司的财务人员,我知道有过多应收账款的公司是不正常的,应收账款应该保持在什么样的程度才算正常的,或者说一点都没有应收账款也不算正常吧？
因为我们公司是做外贸的,一般客户会在开船多少天后,或者收到货时,总共经历35天左右的周期才会放款.我们公司的应收账款每个月大概保持在1000万元,量一般也是在一个月1000万元左右,请问这样是正常的吗？
刘娟 广州时易中信息科技有限公司财务经理
史永翔：不能用单纯的指标来考量应收账款,比如20%?30%,因为这样的20%?30%有可能是坏账.做为财务人员一定要有经营思维,最高的财务经营思维是：不应该有应收账款.有应收账款说明你的产品竞争力不好.
解决这个问题有三个招：上策,中策,下策,永远追求上策,现在实行中策,用下策保障.目标100分,努力120分,接受70分你就可以成功.
上策：没有应收账款,就要要求业务部门进行业务创新,而财务的错误思想就是一味控制风险；中策：给哪些客户欠应收账款；下策：有多少流的保障来保证公司经营流的正常循环.
胡鹏提问：怎么处理研发预算和销售收入之间的关系？
企业的“任督二脉”,一个是,另一个是利润,成本来自于产品,产品成本来自于技术.我们如何处理下一步研发的预算和销售收入之间的关系？
我们的研发是分两类,有线上的开发维护降成本以及未来三年的技术开发.我们以当年线上开发维护降成本为主,以保证产品质量.如此一来,财务指标中成本降了多少,是一个具体数值,同时还对应毛益,对销售收入是有关系的.在保证毛益的前提下,可争取更多的销售收入.我们将销售收入固定的百分比分给研发,但是不能超太多,要确保流.
所以,为打通“任督二脉”,我的办法,一个是流测算,用销售收入的百分比给研发；保利润,通过研发驱动销售收入,驱动毛益的改变.你看这样可以吗？
胡鹏 北京悦琦创通科技有限公司总经理
史永翔：在处理研发预算和销售收入之间的关系,要注意以下两点：
第一,任何一个研发产品上新,必须要对未来的收入、销量,以及毛益空间的拉伸做评估,而且要根据时间节点做倒推,否则过了这个时间节点,推出来的产品就没人要了；产品是要降低成本还是抬高售价,要做测试；要扩大产品销量,是卖给新客户呢,还是迭代老产品.这以上几个维度都要评估,也是保证利润的几个方法.
第二,.不是完全来自于营业收入,其中的三分之一来自于库存支撑,研发投入是一个稳定的投入；支撑的时间节点,要求要快研发,公司不要做大创新型研发,要做改良型研发.如果公司营业额太小,那就需要大量投入在拉升销量上.
董敏提问：新老员工如何做绩效考核？
我是公司的HR,有两个问题想咨询,一是老员工与新员工的入职时间不一样,手上客户资源不一样,怎么进行绩效考评和怎么去淘汰？二是我们公司在制定目标,但公司全部的5个部门在2014~2016年从没不达标过.那么在2017年,他们也依然不达标,我们该如何做？是否需要成立专案小组帮他们分析原因？
董敏 北京东方红航天生物技术股份有限公司人事经理
史永翔：HR的工作永远要融入公司的主流,而公司的主流就是业绩的成长.考核的目的是为了业绩成长,不是为了考核而考核.在新业务员身上,更多是定性的分析,比如这个人的学习力、掌握制度的能力、学习新东西的方法、努力、性格成熟度等作为考核.对老员工,更多是定量考核分析,要求贡献值和成长度.
对于第二个问题,老板要反省公司的策略、战略是否有问题.公司要建立一个制度,提高经理人的自省能力.
咨询论文参考资料：
该文结论:上文是关于对写作海豚和咨询论文范文与课题研究的大学硕士、咨询本科毕业论文咨询论文开题报告范文和相关文献综述及职称论文参考文献资料有帮助。
