原创《约翰科特：企业变革需循序渐进》
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通过采取不同的变革,对业务经营模式做出根本性调整,应对新市场环境带来的挑战,是现代企业试图大幅提升自身竞争力的主要方式.
我曾研究过100 多家试图通过变革大幅提升自身竞争力的公司,包括福特、通用、英国航空、百时美施贵宝等.这些公司采取的变革方式各不相同,例如全面质量管理、流程再造、精简机构、重组、文化变革等.
从实际效果来看,少数公司的变革非常成功,少数公司一败涂地,大部分公司介于两者之间,但都不太成功.我们从这些案例中可以吸取不少耐人寻味的经验,在未来的激烈竞争中,这些经验或许能为更多企业提供参考.
第一,适度评估变革的紧迫感.
大多数变革都始于个人或群体通过审视公司所发现的问题,而这个起始阶段其实很难.有时,管理者会低估让人们走出舒适区的难度,有时又会高估已建立的紧迫感,还有些时候会失去耐心,认为准备工作已做得够多.因此,管理层中至少要有75% 的人无法忍受维持现状,才算有足够的紧迫感.
但也有许多案例中,管理者会担心遇到各种各样的困难,例如资深员工产生抗拒心理、士气滑坡、事态失控、短期经营业绩受损、股价下跌,或是被人指责小题大做.诸多担忧绑住了他们的手脚,使他们裹足不前.
第二,尽管大规模变革常常始于一两个人,但在成功案例中,领导变革的阵营会随着时间不断壮大.
要实现组织内的重大变革,最高领导的积极支持必不可少.但仅有最高领导的支持还不够.在成功的转型案例中,董事长、总裁或分公司总经理以及其他若干人（5-50人）会形成一个同盟,共同推进改革.
这个同盟必须至少包括几名领导者和经理人,以确保指导团队能以其他层级无法做到的方式收集处理信息.如果不能尽早形成足够强大的指导同盟,变革行动虽然可能暂时取得明显进展,但反对势力迟早会集结起来阻止变革.
第三,要重视变革愿景的制定和传播.
尽管管理层对变革方向有一定概念,但有时他们的想法会过于复杂或过于模糊.公司缺乏明确的愿景,导致员工对于变革迷惑不解或漠不关心.因此,在重大机遇面前,应及时制定战略愿景,提出变革动议.制定更符合实际情况的、能得到组织认同的愿景,能让组织成员认清方向,激发干劲.其间,还要充分宣传变革愿景,通过更大规模的沟通让人接受愿景和战略.
最后,短期成效对于组织变革十分重要.
变革通常是缓慢且逐步实现的过程,如果没有规划短期目标,变革可能逐渐丧失动力.督促团队追求短期成绩,可以保持紧迫感,促使他们进一步明确愿景.获得成效时,不妨庆祝重大的短期结果,为变革提供现实证明.这样能提振士气、稳固信心.值得注意的是,一场变革可能需要5-10 年才能在公司扎下根来,有些管理者看到短期改善便宣告胜利.但这种新气象都是脆弱的,随时可能被打回原形.
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