原创《因德拉努伊：身披纱丽的百事女帅》
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编辑体刊记者刘娜
领导百事可乐公司12年,公司收入增长81%,总营收跑赢对手可口可乐,市值达1608亿美元……身为百事可乐公司首位女性首席执行官,因德拉·努伊连续4年占据<财富)杂志评选的“美国商界女强A首位.
数据显示,自努伊2006年lo月担任首席执行官以来,百事可乐股票累计上涨了79%.2017年,百事公司总营收为578亿美元,“老对手”可口可乐公司的收入为352亿美元.最新财报也显示,今年二季度百事营收160.9亿美元,每股收益1.61美元；同期的可口可乐公司营收则为89亿美元,每股收益为61美分.
“出生于印度的我,此前从没想过有机会领导这样一家非凡的公司”,努伊在声明中说,“百事今天仍处于行业领导地位．业务持续保持增长,如今仍然处于最为辉煌的时代”.“叛逆”女儿
世人印象中,印度女性大多内向而羞涩,因德拉·努伊并非如此.她自信优雅、富有魅力、思维敏捷,但最与众不同的,还是她的全球视野与东方智慧.
相比大多数印度女性,努伊无疑是幸运的.1955年,她出生在印度的第4大城市马德拉斯的一个家庭,祖父是位退休的法官,父亲是会计师,母亲是一位家庭主妇.努伊从小就受到了良好的家庭教育,但母亲对于她的影响却更为深远.
每天晚餐时,母亲会为努伊和姐姐拟定各种世界热点作为演讲的题目,比如“如果你们两个人都当了国家总统,你们会做什么？”然后,她和姐姐就会绞尽脑汁地准备,演讲给妈妈听.最后,妈妈会给表现比较好的人.
“妈妈让我们意识到,梦想成真”.努伊说这种梦想的力量是巨大的,加之在学校的熏陶,逐步炼就了努伊自信、冒险以及果断行事的品格.
而她的父亲,对她们的学业盯得很紧,“如果你考试没拿到满分,就等于不及格”.在这样的环境下成长,努伊成为了学霸．18岁毕业于印度马德拉斯基督学院,20岁就获得了印度管理学院工商管理硕士学位.
尽管学业繁重,但努伊的业余生活也很丰富,她甚至组建了1一支女子摇滚乐队,虽然这支乐队只会唱很少几支歌曲,但在她眼里,却是“曾经轰动一时”.
1978年,努伊做出了她人生最重要的决定之一——去美国留学.然而,当她把这个决定告诉父母时,父母还是觉得她疯了o彼时在印度,一个受过良好教育、保守的南部女孩做这样的事情,简直阐所未闻,甚至还会影响到之后结婚生子.
为了表示决心,努伊把自己锁在房间里,三天都没有出来.看着女儿如此倔强,父母屈服了,并资助她远赴大洋彼岸追梦.这是努伊人生中的第一次抗争,她取得了最后的胜利,这也激发了她的雄心：哪怕我是印度裔,哪怕我是女性,我也能做出成绩！
1980年,在耶鲁大学获得管理学硕士学位后,因德拉·努伊开始在美国寻找自己的第一份工作.
要找工作,自然要有正装,囊中羞涩的努伊只能花50美元在廉价商店买卜套正装.当她穿着那套并不合身的正装、过于鲜艳的靴子出现在面试官面前时,所有人都吓了一跳,结果也可想而知.
万分沮丧的她去找一个朋友哭诉,朋友却反问她”为什么不穿平常穿的印度传统服装纱丽服去面试呢？如果他们不能接受你的服装,那是他们的损失”.半信半疑的努伊按朋友的话去做了,结果顺利通过了渡士顿咨询公司的面试.
这次经历,再次让努伊侮0大增,她慢慢认识到,自己作为印度裔女性,这一点是天生的,在美国这片土地上如果自己都对自己没信心,那更没谁会对自己有信心.想要成功,那就要接纳本来的自己.
很多女性很难在自己的职业生涯中获得重大的突破,因此而诞生了著名的“玻璃天花板”理论：由于性别或者种族的差异,一些有才能的人却只能长期从事低层次的或者辅助型的工作,很难进入核心的决策层,就像隔着天花板可望而不可及.
针对这种理论,努伊却这样回应：作为一个女人,一个出生于美国以外的人,你必须比其他任何人都聪明.我确信有“玻璃天花板”的存在,但是它既透明叉易碎,所以可以勇敢地打破.
“壮士断腕才有新发展”
1994年．39岁的因德拉·努伊先后在摩托罗拉公司担任高级企业战略顾问、ABB公司担任高级副董事,这也让她在美国商界渐露锋芒.
彼时,通用电器首席执行官杰克·韦尔奇对努伊赏识有加,竭力说服她加入通用电气.而时任百事公司首席执行官韦恩·克洛维也对努伊发出了盛情邀请,他用这句话打动了努伊：“我比韦尔奇更需要你,我要让百事成为专为你而设的地方”.
于是,努伊拒绝了韦尔奇的邀请,继而选择了加盟百事,担任战略规划高级副总裁.
谁料她加入百事不久,公司就遭遇了重重麻烦.
那时候,在海外市场上,百事很难赶上可口可乐,而百事公司旗下的必胜客、肯德基等餐厅也出现了运营停滞,收支几乎持平.
因此,在跟超级对手可口可乐迎来正面变锋的时候,努伊却没有草率地做出硬碰硬的决策.
为扭转公司危局,努伊亲自跑到市场上考察,花了3个月研究公司的产品组合,在做出各项分析,确立新的发展路径之后,努伊推动了百事公司的重组.整个过程并不顺利,但她说,必须“努力表现出男子气概,并且毅然决然地做出决策”.
期间,努伊大胆建议百事“应该甩掉苦苦经营的连锁餐厅业务”,当时,肯德基和必胜客是百事的王牌,剥离这块业务,起码少了100亿美元收入.毫无疑问,努伊这个建议让所有人都惊呆了,时任百事首席执行官的罗杰·恩里科及很多中高层都坚决反对：好不容易做下来的品牌,怎能说放弃就放弃？
努伊有自己的判断,她认为,餐饮业是服务业,要做好餐饮必须保证每天客户、顾客进到餐厅里,能够提供最好的服务.而食品和饮料是包装产品类业务,它和餐饮业需要的技能完全不同,餐饮业是劳动密集型产业,而包装产品的产业,可能更多关注于创新和品牌建设,这两种业务从文化方面来说并不相容.
从小擅长演讲和辩论的努伊展示出了她过人的表达技巧.一次次的会议上,她不厌其烦地陈述自己的建议,“百事一定要壮士断腕,才能有新发展”.她轮流跑去找首席执行官、首席财务官和董事会成员,一遍叉一遍地展示自己这段时间的研究发现,阐述自己的计划.
而印度裔身份、女性身份,都让努伊举步维艰,不少人都不看好她的计划,甚至还对她指指点点.然而,她的不屈和坚持,却打动了更多的人,最后公司高层都被她说服.
最终,努伊的努力大功告成——百事做出重大战略调整,保留碳酸饮料以及休闲食品,肯德基和必胜客从百事分离出来,成立百胜餐饮集团,并在纽约证交所上市.
迂回打败对手
一次公司高层例会上,因德拉·努伊向各位股东抛出了公司财务业绩数据.数据显示,公司业绩在增长,利润率相当高,并且通过分红和股票回购为公司股东们支付了可观的收益.
就当大家纷纷点头称赞的时候,努伊却厉声问道：“现在告诉我,百事公司到底有什么问题”？公司—直在持续盈利,大家应该开心才对,但努伊的反应太奇怪了.
事实上,与亮眼的财报不匹配的是,投资人和媒体都对百事的业务多有指摘,认为百事的盈利建立在“多糖”“肥胖”的基础之上.作为一个快消食品巨头,没有承担社会健康责任.
努伊本人是一个素食主义者,提倡“肠道清洁”,十分祟尚健康.在这个肥胖症成为全球首要健康问题的时期,她认为健康食品将会大受欢迎.
因此,她决定再次对百事进行大刀阔斧的改革.1998年,百事以33亿美元的并购了世界鲜榨果汁行业排名第一的纯果乐饮料有限公司.2001年,她叉作为主要谈判代表,以138亿美元完成了对桂格燕麦公司的收购.
纯果乐和桂格在美国是众所周知的健康食品品牌,这一举措,除了改善百事公司的业务结构,把营业额重新拉高外,也给百事带来了新的增长动力和“越来越健康”的良好声誉.
努伊的勤奋,为她和她的企业带来了非凡的回报.2006年,战功赫赫的努伊升任百事公司董事长兼首席执行官．2007年,她还斥资13亿美元收购了-一家位于加利福尼亚的制作豆乳和橙汁饮料的公司.百事的“健康”阵线进一步扩大.
在努伊任职首席执行官的12年里,百事的销售额增长了80%．几乎每隔一年就增加一个10亿美元的品牌.2005年,百事市值首次超过了可口可乐,一举打破了可口可乐第一、百事可乐第二的传统概念.2017年,百事营收超过了630亿美元.目前,在健康型非碳酸饮料上,百事已经占了近一半的美国市场,市场份额是可口可乐的两倍.
百事几乎没有跟对手可口可乐正面交锋,努伊采用了迂回路线,不费吹灰之力夺下了可口可乐的百年桂冠.
曾经,国际市场的开发是百事可乐的一块短板.来自于发展中国家的经历,使得努伊早在20世纪90年代就预判,中国、印度和俄罗斯这样的新兴市场国家,终将会在世界饮料和食品市场中占据极为重要的地位.在她的领导下．百事的全球化战略得以迅速拓展.
目前,中国已成为百事除美国本土之外的第一大市场.百事在中国共有27家饮料和食品I厂及5家农场,百事也成为中国最大的农业企业和中国最大的土豆种植企业之一.努伊最为骄傲的是百事为中国农民带来的收益.“截至目前,百事已经在中国成功建立了多个土豆和燕麦农场,比如在内蒙古包头附近的示范农场,就通过采用先进的农业灌溉技术,把沙漠变成了高产的土豆农场”.
今年明,努伊在上海宣布：未来3年,百事公司将在中国市场增加投资25亿美元,这个数字,比百事公司自1981年进人中国以来在华投资的总和还要多.
努伊的座右铭是“为目的而行动”,虽然她即将离开百事可乐首席执行官的职位,但长达12年的统帅已然让这家全球化的公司留存下了属于她的清晰烙印,也让这位女性领导者成为美国企业史上耀眼的一颗星.
因德拉努伊论文参考资料：
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