原创《关于P2P企业如何进行全面预算管理问题》
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一、 P2P 企业全面预算管理的内容与意义
1.P2P 公司的含义与分类
P2P 公司是指协助借款人与出借人完成资金出借及借款的信息中介服务机构.根据P2P 公司服务时所采取的业务渠道,可以划分为线上模式和线下模式两种.线上模式是指出借人和借款人资金交易均在互联网平台上完成.线下模式是指出借人与借款人之间的交易不通过网络平台,而是通过信息中介服务机构以线下签订合同的形式完成.在资金流的实现上是通过P2P 公司所合作的第三方支付机构实现借款人与出借人之间的交易,在业务流的实现上是P2P 公司有专门的业务团队,寻找借款人后再寻找投资人,最终达成双方交易而获取服务费.
2. 企业全面预算管理基本内容
全面预算管理是以企业战略目标为导向,以满足市场需求为目标结合自身的经营特点,动员企业全体员工参与配合的贯穿企业整个业务的经济活动,企业组织各项经济活动的事前、事中和事后都必须纳入预算体系.它从各个角度体现了企业管理层在未来某一时期资源配置和经营活动所期望达到的目标,是一种全新的现代企业管理模式.
目前,全面预算主要包括业务预算（即经营预算）、投融资预算、财务预算等多个预算内容.其中,企业业务预算是指企业预算期内日常发生的各种业务活动的预算,主要包括营业收入预算、成本费用预算、人工成本预算、税费预算等；投资预算是指企业在预算期内规划购建长期资产和股权投资及其处置活动的预算等；筹资预算主要根据经营预算、投资预算的资金需求来编制预算；财务预算是指企业在预算期内的财务报表,包括利润表、资产负债表及流量表.
3. P2P 企业实施全面预算管理的现实意义
根据博思数据,截至2016 年7 月,我国P2P 行业累计成交量近2.2 万亿.截至2016 年6 月,我国P2P 公司总数为2367 家,累计问题公司数量为515 家,其中良性退出247 家,恶性退出为228 家.由此可看出我国目前P2P 行业有两个现象,一是发展过快,平台数量激增.二是P2P 平台跑路、倒闭的情况频繁发生.因全面预算管理是提供内控控制执行力的有效手段,能够检验内控体系是否有效运行的重要工具并能使企业的战略目标落地,因此,实现全面预算管理对P2P 公司具有重要意义.具体表现为：
（1）P2P 企业实施全面预算管理有助于加强企业内部控制.全面预算贯穿了企业的整个业务活动,它不单只是预算目标编制,还需对预算的执行进行控制,对预算的结果进行分析,并最终通过预算考核评定等手段,来实现企业的发展目标.也就是说全面预算纳入了企业各项业务活动的事前、事前和事后,它实现了企业的管理流程的全过程跟进,这和内控的内容有着相同的共性,故追其根源,企业实施全面预算管理的过程,也是加强企业内部控制的过程,二者相辅相成.
（2）P2P 企业实施全面预算管理有助于企业防范经营风险.凡事“预则立,不预则废”,企业实施全面预算管理的过程,也是企业的自我完善和调整的过程,通过对偏离预算目标偏差的分析和纠正,能够及时发现企业存在的问题并采取恰当的手段,使企业有效规避了经营风险,从而达成企业的目标.
（3） P2P 企业实施全面预算管理有助于企业提升市场竞争能力.目前P2P 企业市场竞争激烈,信息的共享性日益提高,企业信息及技术层面的差距已经不是很大,企业在市场竞争中如果要立于不败之地,全面提升企业的管理水平就变得尤为重要,全面预算做为现代企业管理的重要手段,有助于提升企业在市场上的竞争力.
二、 现阶段P2P 企业全面预算管理存在的主要问题
全面预算管理制度在我国正在逐步确立,并在2000 年以后陆续颁布了一系列制度规范,要求实施全面预算管理.虽然全面预算管理是一种行之有效的管理方法,但在企业特别是中小企业管理中的效果却不尽如人意,全面预算管理的方法并没有得到很好的应用,也很难产生预期的管理效果.尤其在 P2P 企业实施全面预算管理,作为新型的市场经营模式,由于受到传统行业及观念影响,普遍存在着执行效果不甚理想的状况.这主要表现为：
1. 全面预算管理的理念还没有完全建立
受到传统观念的影响,在P2P 行业发展中,并没有将全新的预算管理理念与企业实际经营过程有机的加以融合,导致企业预算管理行为的滞后.企业对全面预算管理的全民参与性认识不够,还是传统的将预算管理当成是财务管理,业务部门只是被动地配合就够了,致使一些部门提交出来的数据,只考虑本部门利益,根本不具可操作性.
这种理念的落后直接导致全面预算管理与企业战略规划相脱节,很多企业依然沿袭原有的管理手段和管理方法,不肯轻易接受新鲜事物.在实践中,更多是主要为了实现企业的利润目标而进行全面预算管理,故预算管理仍是重点抓业务,重视经营预算,而忽略财务预算和资金预算.从目前普遍发生的P2P 公司平台跑路及关闭的现象分析,究其原因主要还是资金链断裂造成的,资金是一个公司的血液,尤其对一个为资金提供服务的企业来说更是如此.因此,资金预算和财务预算等其它预算对P2P 公司来说也是非常的重要,由于原有观念的落后,很难将全面预算合理的运用到企业实际管理的全部活动中去.
2. 全面预算管理制度不健全
未成立专门的预算委员会,一般仍然是采用财务部门负责的做法,未能将全面预算管理的观念普及到全体员工.这种做法的缺点：
（1）财务部门并不了解其他部门的业务,无法面面俱到的反映企业的整体情况,无法编制出切合企业实际情况的全面预算方案.
（2）不利于调动全员参与.会造成把预算仅仅当作是财务部门的事,无法调动其它部门及人员的积极性,充分发挥全面预算的效用.
（3）会导致预算只为了编制而编制,认为只要编制完成就可以了,忽视后续执行.财务部毕竟因为工作的限制,无法对所有部门支出的合理及必要性都做出完全正确的判断,这就会产生各部门单纯的依据预算来安排支出,偏离了预算的意义,也会造成财务与其它部门责任区分不清,会降低企业管理效率.
（4）会造成预算的部门之间动作不协调,使每一个层次及每一个部门的信息都不对称,会产生预算准确性失真的情况.毕竟全面预算是公司对未来经营的全面安排,各部门都应该制定较为符合实际的目标才能最终达成企业的目标.
3. 全面预算的指标缺乏有效性
在现阶段的企业经营中,预算松驰现象还相当明显.所谓预算松弛,是指预算单位采用故意少报收入或高估成本费用的形式进行预算.预算松驰的形式在许多的企业中存在,一般说来产生业务端低估收入而高估费用.究其原因在于上述行为会使其预算考核目标更加容易达成,在预算实际发生时,较好的完成率更容易获得领导的嘉奖,从而对个人的升职及进一步发展也会产生助力,并且还可以预防因出现的意外情况而导致的无法完成预算的风险.
在很多企业中,为了克服部分预算松驰现象,领导层倾向于人为增加收入预算,这样的后果导致预算紧张,致使实际发生时很难达到预算的效果,且会降低预算单位的积极性,打击其信心,不利于调动其主观能动性,甚至于还会导致相关部门的抵触及逆反心理,哪怕预算能完成,也会人为的采用阻挠或不做为手段不去完成.
因此,无论是预算松驰还是预算紧张产生的结果都会损害整体企业的利益,会产生企业资源不合理分配的现象,会造成全面预算无法实现或预算失真,还会使企业实施的完成全面预算目标的激励方案流于形式,达不到应用的效果.上述现象的出现也充分说明企业全面预算管理指标还是存在不合理的地方,需要增强实际的控制力.
4. 预算编制方法缺乏创新
在实际运用中,基本上没有根据企业外部及企业内各部门、各分公司的具体情况来改变预算编制的传统思路.在预算的编制方法上一直采用单一的增量预算法,这种方法的编制依据的是上一年的预算作为本期预算指标的确定依据,这种编制方法虽然普遍,但其缺点是过于单一,如不及时进行调整,当企业经营情况发生变化或面对企业不同的经济内容而不改变时,就会使预算失真或无法实现应有的效果.
5. 考核与评定过于简单
目前,企业一般在预算考核上只是简单的根据预算结果的完成程度来做为评定标准,没有分析造成这种预算结果的原因,这样导致的结果就是无法将偏离预算的原因找出,使全面预算流于形式,达不到应有的效果.另外,因为影响企业全面预算执行效果的因素有很多,如果不加分析就简单做出奖惩结论,有可能达不到奖优惩劣的目的,甚至会出现错误的决策,最终将会大大影响员工的积极性.
三、优化P2P 企业全面预算管理的对策研究
全面预算管理知识在实际工作中结合企业情况去运用并不容易,只有克服全面预算管理中的瓶颈才是实现全面预算管理的保障.笔者认为应从以下几个方面进行完善：
1. 树立以战略目标为导向的预算管理理念
企业战略目标、企业经营目标与全面预算之间,既有区别,又有联系,企业的战略目标需要通过经营目标的细化及分解来实现,经营目标反过来又需要全面预算来具体执行.全面预算是实现战略目标、落实经营目标的具体指导方案,经营目标是编制企业全面预算的依据,全面预算不能偏离经营目标.全面预算应由公司的最高管理层进行组织和指挥,必须取得从集团公司高层到员工的支持和参与,注重各部门的沟通与协调,保证目标的一致性.
2. 完善全面预算管理制度
（1）将企业管理的注意力集中于预算、在预算过程中对参与者进行教育、确保预算编制所需信息的可得性、对预算结果和实际结果进行比较和评价、激励管理层在预算过程中保持积极主动的状态.
（2）预算的编制需要公司内各部门经理们的参与,参与计划过程中各部门和各部门经理们应理解预算目标和预算编制所采用的方法.
（3）成立预算管理委员会来全面负责预算工作.在最大范围内加强各部门关键人员增强对全面预算的理解,从而真正把全面预算管理推动起来,并建立预算管理制度来明确分工和权利义务,这样做尤为重要.预算管理委员由单位负责人任主任委员,引入公司内各相关部门的主管及在特定领域拥有专长员工组成,其工作主要为推进预算的编制,协调预算中相关部门的矛盾,审查预算草案、预算调整草案及预算执行情况报告,组织预算考核与监督.
（4）完善预算管理制度.通过预算编制和审批制度、监控制度和考核制度等对财务预算工作的各个环节加以规范,使预算的制定者和执行者明确各自的权力和义务,努力的目标和必须履行的程序,以及对预算结果应承担的相应责任.
3. 加强预算编制方法的融合
针对P2P 企业复杂的行业环境及层出的监管机制等不确定性因素,如果还是采用单一的增量预算就无法很好地结合企业的情况,来满足随着经济内容及环境的变化而变化的要求,预算管理的起点就是预算编制,这是决定预算编制好坏的基础,每一种编制方法都有其局限性,为了使预算编制切合企业需要,预算的编制就不能单一化及固定化,企业针对自身的经济内容应分别选择弹性预算、滚动预算、增量预算等不同的的全面预算编制方法,在使用中尽量充分发挥每种编制方法的优点,使其更好地发挥全面预算管理的作用.企业分析预算执行情况,应当收集内部、外部等方面的信息资料,根据反映经济指标不同情况分别采用各种分析方法,力争从各个角度充分反映全面预算执行的情况、揭示企业未来发展趋势、潜力及潜在威胁,具体方法包括计算各预算报表的数据与实际绩效之间的差异分析；实际数与预算数、本期实际数与上期同期实际数、本期实际数与上期实际数的对比分析；某一子项占总项的结构分析；月度、季度及年度的趋势分析；因素分析；排名分析及多维分析等多种分析方法进行综合分析,要将财务指标分析与非财务指标分析结合起来运用,非财务指标是动因,是决定财务指标及结果的保证.这样结合企业全面预算的实施情况,才能最终找出形成差异的真实原因,最终实现企业的目标.
4. 健全预算执行的考评制度
预算的分析,是预算执行情况最好的检验,只有建立起对预算进行分析,对预算的考评才能达到预算所能体现的效果,才能确保全面预算管理落到实处.同时,建立完善的业绩考核评度,才能达到激励员工及强化预算管理的目的.建议制定月、季及年终的考核制度,对预算执行情况进行分析、评价与考核.一定要选择制定出适合本企业的业绩考核指标,使全面预算管理的每个环节、每个部门都参与考核,首先应分析实际值与预算值是否有差异,其次对执行执行情况进行评价,并提出相应的改进方案,最终根据评价结果来明确奖惩的标准,进行奖惩.对预算的考评一般也应按月份、季度和年度进行,随时将考评情况进行通报,以使各预算单位及时了解预算的执行情况,督促其采取相应措施,确保预算目标的实现.
因此,企业的全面预算管理只能通过全员动员、全过程的监督控制、全方面的评价,才能使其成为一种对企业经营有利的全新的管理与控制手段.企业需要将全面预算理念具体细化至全员,通过对业务指标的分解、考核、评定,最终用奖惩的方式来转化为企业全体员工的压力和动力,最终才能实现有效整合资源,达到实现企业目标的目的.
全面预算论文参考资料：
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