原创《三支柱模型：利剑，还是钝器（下）》
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在业内,通常将阿里巴巴、腾讯和华为作为三支柱模型实践成功的典范.但当我们把公开发表的资料仔细研究后就会发现,其中有些成功案例是经不起推敲的,难以作为三支柱模型实践成功的佐证.
阿里的“政委体系”
事实上政委体系来源于苏联军队建制,是“支部建在连上”（阿里内部也借鉴的口号）的“双轨制”组织结构.从阿里政委体系结构看,大事业部下有15 个左右政委,大部门一个政委带3-4 个小政委,每个政委负责部门内的全HR 模块,这和典型的传统HR 结构中的HRM/HR 主管并无二致.
其次,从阿里的政委体系发展历程看,1999-2003 是政委种子阶段,2003-2009 是政委萌芽阶段,2009-2013 是政委发展阶段,2014 至今是政委生态阶段.而一个普通的共识是,2007 年IBM 率先提出HR 三支柱模式,2010 年成立具有HRBP 雏形的IST 团队.显然,阿里的政委体系的发展历程与三支柱模型的发展缺乏交集.
再从阿里HR 管理体系结构和职责看,除共享服务中心SSC 外,阿里的人力资源管理体系依然是传统HR 结构,和三支柱原理并不相通.
腾讯的HR 体系
从组织结构形态上看,腾讯的人力资源管理体系似乎比阿里政委体系更像三支柱.但如果仔细分解分析,我们可以发现：
第一,COE 的组织设置是人力资源部、腾讯学院、薪酬福利部、企业文化与员工关系.但其中一些部门设置和尤里奇设计的COE 并无关联.如：员工关系显然是HRBP的职责,腾讯学院其实是培训共享中心的角色,人力资源部是传统HR组织结构中的分管集团HR 事务的集团人力资源部.COE 的职责中的“公司及HR 项目策划和主导”,显然是承担了集团HRBP 的职能.
第二,HRBP 职能包括“打造强有力的雇主品牌”、针对业务的招聘需求“以化渠道开源、化流程甄选、化薪酬吸引”和“一站式HR 解决方案提供”,这些在尤里奇先生的设计中,显然应当是COE 的职能.
第三,SDC（Shared DeliverCenter）是腾讯认为的对SSC 的升级版.但SDC 除了提出了空洞的“五个新概念”（新组织、新属性、新模式、新工具、新能力）外,唯一算有变化的是将三支柱SSC 中的Service 换成了Deliver.而事实上,SSC 本身讲的就是“服务的交付”,SSC 本身包含着Deliver.所以说SDC 是对SSC 的发展实在牵强.实际是SDC 只是画蛇添足地换了一个词而已.而且,腾讯SDC 中包含的HR 信息建设中心、HR 系统开发中心从三支柱模型原理上显然应当归属于COE.
笔者相信这是腾讯的真实的HR结构和职能划分.组织设置也是真实的,各自的职责也是真实的,但将此组织结构设置和职能划分套入三支柱模型的“COE、HRBP、SSC(SDC)”的框框是生硬的.从分析看出,这显然与尤里奇先生设计的三支柱模型职能相去甚远,甚至可能被解读成“并不真正理解三支柱”.这让我想起我说过多次的一句话：“别人打一十环,我们打一画个十环.”
华为的三支柱
华为的三支柱实践经验和模式,其实和阿里、腾讯所暴露的不足大同小异.比如：从组织结构和职能上看不出全球COE 与集团人力资源部有什么区别；N 个全球SSC 和传统HR 组织结构中的HR 驻各大区分支机构似乎并无不同；HRBP 如何在分布全球各地的业务单元（办事处）发挥作用也并不清晰.
更有说服力的是,最近华为的HR 组织结构进行了重大调整,成立了“总干部部”,将对管理人员的管理从HR 部门分离.这从另一个侧面说明,三支柱在华为的落地实践并未收到预期效果,并不能适应华为新形势变革的需求,所以引发“再次组织变革”.应用上一句著名的广告词说,“如果是对的,为什么要改变呢”.责编/ 齐向宇
模型论文参考资料：
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