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《别人裁员50%，它却招募在千人博士军团，这家房地产企业到底发生了什么？》

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近期,有消息称：在碧桂园集团管理会议上,董事会主席杨国强表示：希望用最快的速度,在建筑行业把工人数量减少50%.如果利用机器人,利用SSGF（工业化建造体系）,建筑工地的伤亡就会大大降低.

之前,碧桂园集团就曾传出了“裁员瘦身”的动员令,如今看来,房地产是要动真格的了.据悉, 碧桂园目前除了“未来领袖（博士军团）”外,基本不再招其他员工.另外,目前整个建筑业都在裁员.

但另一面,碧桂园也在大力组建“博士军团 ”——2018 年,这项计划被碧桂园描上了美好的愿景——实现“千名博士在岗”.其实,自2013 年底,碧桂园就首次提出“未来领袖”计划,在全球范围内引进博士生100 名.其中,不乏来自哈佛、剑桥、帝国理工等世界顶尖学府的学生.

那么,一家房企,缘何对招收博士有一种执念？该如何看待碧桂园的人才变革和人才战略转型？《中外管理》专访了资深人力资源从业者、本刊专栏作家李海燕,与你分享其对此话题的思考与观察.

产业或将裁员50%,转型升级VS断臂求生？碧桂园懂事会主席杨国强表示,建筑行业要快速裁员50% 揭示了什么问题？

我觉得这里边可能有几个原因：

第一个原因,国家政策会导致这些企业发展速度放缓.比如：限价、二套房的首付比例的大幅提升,不给房地产公司更高额的贷款等.因为房地产是一个高流的行业,再加上房地产需要高周转,所以它的销售率要求很高.

现在因为这些政策出了以后,消费者观望情绪很大,所以房地产业就很难做到资金快速回流.这些都是限制其发展的因素,因此它才开始裁员.人力资源政策的出台,一定是与经营状况非常相关的.

第二个核心因素是,碧桂园也会考虑未来,包括在用所谓的机器人取代替工人的一些施工作业.互联网时代口碑为王,从碧桂园的角度,要考虑组织风险的控制和口碑的保护.它一直在做机器人方面的尝试,在把施工过程中的人为因素减少.

这是各个行业的趋势,特别是工业企业,包括习总书记讲供给侧改革也是一样的.碧桂园希望用人工智能或者其他的一些手段,降低生产过程中不确定因素造成的人为风险.

以上两个问题,对房地产企业也形成了种倒逼机制：过去就没有施工质量问题吗？没有工人的伤亡吗？肯定是存在的,但是过去大家对你的关注度还不够,这些东西都被压制下去了.

当产业整个生产结构发生重大变化后,它的人员结构一定会相应产生变化.其实它的十几万员工里,绝大多数是生产工人和销售人员,因此,裁员是必然的现象.只是在这个时间点爆发出来了.至于各企业是裁50% 还是裁20%,只是幅度的区别而已.因为很多工作,机器已经可以替代了,必然会产生人员的减少.

这件事积极的一面是什么？

从碧桂园的角度来讲,有一点我认为挺好的：企业在回归本质.为什么叫回归本质？

本质是以客户为中心.因为企业有不同的发展阶段,过去很多企业在快速发展期会丧失了这个本质,会以业绩为中心,规模为中心,以公司能不能在行业里成为领头羊为中心.所以整个组织文化和员工的行为,是不以客户为中心的.因此它不关注质量,比如：甚至会要求设计端一天能出设计图纸,其实是考虑不到客户需求的,更多是在求快.很多企业已经陷入了这个漩涡之中：过于关注组织业绩,而丧失了一个企业存在的根本——以客户为中心,为客户提供更好的服务.

一个企业发展如果过快,一定会稀释它的文化而去强调经营结果,所以大家就在高速公路上狂奔,而且超速.它已经把快速到达目的地变成了第一位,而车上这些人的安全放在了后面.企业文化已经产生了很大的混乱.

现在国家的经济形势、对房地产的政策,也包括舆论对房地产企业的一些压力,终于使得企业可以沉下心来开始思考,企业存在的价值到底是什么？产业面临裁员,它为何搞“博士军团”？

碧桂园在预言行业将大裁员的同时,也在大力地打造“博士军团”,2018 年将达到1000 个博士在岗.一个房地产企业,为何对招收博士抱有如此大的执念？

组织的人才结构的升级基于这样几点：

一是创始人的认知升级,二是机遇.

过往碧桂园没有招收博士生的时候,核心有两类人,一类是在顺德当地自己内生培养出来的人才,但这个数量很少.第二类是大量从外面空降的人才,比如：从其他建筑企业“掠夺”了很多人才过来.

但是这些人才背后会有几个问题：第一本地人才的成长周期长,和企业发展的速度不匹配；第二,从外边空降的这些人才,会有自己的思维模式和价值观.

一个企业经营比较好的时候,会把其他问题掩盖掉.但上面这两个原因导致企业人才培养速度赶不上组织发展的速度时,它就要去外面.

找什么样的人呢？第一,培养周期相对短的,第二,一张白纸的,进来以后可以在上面“书写”碧桂园企业文化的.所以它才会要求什么哈佛、剑桥毕业,到全世界顶级的那些学校去招人.

当然,企业会基于未来业务发展招专业技术人才.比如：机器人、AI 专业人才.另外,招进来的一些人要是未来能培养成管理人才的,要派往到全球的.

再加上房地产行业的薪酬,基本上在所有行业里是可以跟金融业媲美的.房地产业的薪酬其实对这些博士会有吸引力.但这正是我比较担心的一点：把这些人的胃口养大了以后,其实会使得人才水平和薪酬水平之间结构失衡,会对其他行业产生负面影响.因为房地产行业一直是通过这种方式来掠夺人才.而博士的价值和产出之间是不是成正比？这还是个问号.

另外,我相信这些博士上了那么多年的学,有自己的发展目标.比如：专业领域的目标,或者管理能力的提升.如果实现不了的情况下,这些人会走.如果能实现,留下来的可能性比较大的,但这就要看碧桂园自己要怎么做了.而且要把这些人做的事情,与现有的一些业务区隔开才是比较好的状态.

是人才高消费还是管理升级之必然？这个千人博士计划,对于一家房企来说,是不是有些“人才高消费”？

其实碧桂园有10 几万员工,假如未来真的裁掉了50%,最起码还能剩6 万吧.1000个博士在6 万个员工里占比其实并不高.所以从人数的角度并不稀奇.而刚开始为什么招得少？也是为了试水.说明它有了一定的成功经验,或者与各种方式相比,认为这个更好一些.叫两利相比取其大,两弊相比取其小,我觉得可能是这种状态.

而且你要看它的业务是怎么升级的.机器人肯定已经做了几年,早就在布局.碧桂园未来有海外扩张策略,还有业务扩张策略——现在碧桂园的业务也不只是做房地产,其实涉猎了很多其他行业.比如：收购和做了互联网家装业务等等.碧桂园要做房产的整个产业链,对人才都有一定的需求.所以从这个角度来讲,我觉得它不能算人才高消费.

只要是“裁员”,就是不正常的！

传统生产、制造、工业企业普遍都到了人才升级的阶段,相应的,您给它们的建议是什么？

第一个建议：企业要回归本质.挣钱是结果,不是企业存在的本质,这才能使每个企业都有良知的发展和良性的发展.互联网时代口碑为王,消费者买你不是因为你的营销策略,而是因为你的口碑好,但互联网时代,你的所有行为都会浮出水面.

第二个建议：企业在不同的发展阶段要做不同的事.比如：企业会有初创期、快速发展期、动荡期、成熟期、变革期等等,在不同时期要有不同的人才策略：一个初创型企业,其实很难吸引到高质量人才.而快速发展期的时候用人就容易“萝卜快了不洗泥”；到成熟期的时候,企业有比较好口碑,其实就应该开始做人才升级了,改变人才的质量和数量；而后到变革期时,基于企业战略方向的改变,就要提前做人才布局.

第三个建议：企业应实现三大升级.首先是认知升级——知道企业存在的价值和本源,这很关键,并且与企业发展阶段没有关系.让所有员工在价值观上一致,所有人都不要以驱利为唯一目标,每个组织的每个阶段都要将此一直铭记于心.

第二个升级,是组织升级.组织的管理方式、结构、流程体系等,都要升级.到第三个阶段,是一直在讲的人才升级.以上这三个升级是有顺序关系的.所以企业首先要考虑认知问题,再考虑组织问题,最后考虑人才问题.都想清楚了,就不会出现这么大幅度的裁员.

一个企业出现大幅度裁员,一定是没有“知止而后定”,不知道未来什么样,之前只是玩命往前跑,看到了机会没有看到威胁.

一般情况比较合理的裁员比例应该是怎样的幅度呢？

裁员没有特别合理的幅度,有的企业年底会让5% 的人末位淘汰,这不能叫裁员,而是合理的人才结构优化,让不胜任的人离开.而只要到了“裁员”程度,就是在伤筋动骨,在断臂求生,这不是一个正常经营状况下的人力资源管理手段.管理责任编辑：李靖

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