原创《基于马斯洛需求层次理论的银行青年员工激励机制》
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摘 要：随着国家不断推进金融市场开放,股份制银行、城商行、互联网金融公司纷纷加入,银行业的市场竞争不断加剧.银行员工在倍感工作压力的同时,收入水平却相对其他行业不断在下降.员工的工作积极性在不断下降,员工的离职率却在不断攀升,这一现象在青年员工身上表现得尤为突出,这为银行人力资源管理带来了新的难题.文章以如何激励员工为视角,对银行青年员工的激励机制进行研究并提出建议.
关键词：马斯洛需求层次理论 银行青年员工 激励机制
中图分类号：F240 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2018）11-271-01
一、马斯洛需求层次理论介绍
激励是人力资源管理中的重要内容,是指根据人的内心需求,激发人的行为的心理过程.激励最主要的是要产生动机,从而推动人的行为.因此,要想提升银行青年员工的激励效果,就必须要从了解青年员工的需求出发.马斯洛将人的需求划分为五个不同层级,由低到高依次为生理需要、安全需要、爱和归属的需要、尊重的需要和自我实现需要.其中第一个层次是生理需求,是指人为生存需要对吃、穿、住、用、行等基本生活条件的追求；第二个层次是安全需求,是指人对人身安全、财产安全等需求；第三个层次是指社交需求,也称爱和归属的需要,包括对感情、社会交往、归属感、友谊等方面的需要；第四个层次是指尊重需求,可以理解为通过自己现有的成就和所获得的社会地位,获得自我尊重以及得到他人的认可乃至被别人高度的评价或者为人所尊重的需要；第五个层次是自我实现的需求,这个层次在五层需求中是最高一级的需求,指个人发展和成长,发挥自身潜能去实现理想的需要,是自我价值的实现.
同时,马斯洛认为,任何一种特定需求获得满足后给人所带来的满足感的高低,取决于该需求所处需求层级的高低,以及比这一需求更低层级的其他需求的满足程度.因此,对人的激励应该是一个动态变化的过程,需要按照需求层级由低到高,低层级的需要获得满足后再刺激其更高层级的需要,令其产生新的动机,逐步去满足更高层级的需要.在这一过程中,不同层级需要对同一个人来讲“重要程度”在不断变化,人的行为动机也是一个动态变化的过程,激励措施也要随之变化.
二、银行青年员工激励现状及存在的问题
根据现实情况反映,银行青年员工的激励不到位表现在以下几方面：
1.薪酬待遇缺乏竞争力.银行员工的工作强度和工作压力都较其他行业高出不少.但近些年,由于市场竞争加剧,银行员工的收入水平提升却低于其他行业员工的收入水平.与公务员相比,近几年公务员的收入水平一直在不断上升,而银行员工的收入水平提升幅度却很有限.目前,从台州的实际情况反映,基层公务员的收入水平远远超出国有银行的基层员工.在员工总体收入水平提升有限的基础下,银行内部的薪酬考核制度也不利于青年员工.受制于工龄短、初出社会掌握的客户资源少等因素影响,青年员工的薪酬待遇往往很难让其满意.
2.工作环境较差、工作压力大.银行业也是服务业,而且是特殊的服务业,不仅要以优质的服务去赢得客户的满意,同时也要严格执行大量的内部规章制度,确保安全经营.对于柜员来说,根本没有节假日的概念,周而复始的做二休一倒班,很难排出两天以上的假期.每天被防弹玻璃和二道门隔在封闭的环境里,高强度的工作,一面应付客户办理各种业务,一面又要高度集中注意力确保业务办理正确合规.对于客户经理来说,由于信贷业务的时效特点,加班加点成了常态.并且,信贷业务本身就是经营风险,也让客户经理在工作中始终承受着一定的心理压力.如此的工作环境和工作压力,很难让刚出校园的青年员工打心里产生认同感和归属感.
3.所学知识与工作内容相关性不强,自我价值难实现.现阶段,银行青年员工基本上都接受过高等教育,接受过大量的专业知识.但银行的基础工作却是以营销和操作为主,这让很多人在大学所学的知识无从发挥.在工作表现上,学校里考的那些专业资格证书,不如点钞小键盘技能好和会开口营销来的更实用.这深深挫伤了许多青年员工的工作积极性.本抱着憧憬和热情进入职场,却被现实碰了头,发现自己从事的工作很难实现自我的价值.
三、针对青年员工的激励机制设计
1.构建合理的薪酬体系.合理的薪酬制度是每个人最基本的生存需要和安全需要, 也是消除员工对工作消极情绪的保健因素.在这方面,银行的薪酬考核要充分兼顾内外均衡.对外而言,要让员工的薪酬水平保持在同一地区内的较高水平,从而吸引和留住对企业发展有价值的员工.对内而言,考核机制要科学,体现多劳多得的差别化分配,让为企业发展做出突出贡献的员工获得充分的奖励和鼓励.
2.健全工作激励保障.要在文体设施、文体活动、信息交流渠道、心理咨询等方面加大投入,为银行一线青年员工激励的落实提供充足的财力支持.要通过建立健全组织保障、制度保障、物质保障等,为银行一线青年员工激励工作提供有力的支撑.制定一套青年员工的工作计划、加强青年员工的思想教育、维护青年的员工利益、指导青年员工成长发展、宣传青年员工进步典型、举办青年员工交友联谊会以及其他文体活动.
3.多方位拓宽青年员工晋升通道.建立后备梯队,加强网点负责人后备、营业经理后备、客户经理后备,部门经理助理等各核心岗位的后备人才培养和使用,让青年员工可以有提升的职位.同时,对于安心在一线工作的柜员,要提供成长的平台,柜员并不一定只有职务提升才优秀,也可以是职等的晋升,高级别的柜员也是一种激励.建立轮岗机制,使员工有机会可以调到自己比较喜欢的工作岗位,保持工作的新鲜感,调动员工工作的积极性,也让员工更加了解企业各岗位的情况,而不同岗位的锻炼也为今后走上管理岗位奠定基础.
参考文献：
[1] 金蓓蕾.JS银行80后、90后员工激励问题对比研究.浙江理工大学硕士论文,2017
[2] 李天月.基于马斯洛需求层次理论的90后员工激励机制研究.管理观察,2016(2)
（作者单位：中国农业银行股份有限公司台州椒江支行 浙江台州 318000（责编：贾伟）
激励机制论文参考资料：
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