原创《宿迁石油激发基层活力用了这几招》
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宿迁石油大力推进体制机制改革,深化管理创新,通过下放用人权、费用权、分配权,进一步提升内生效力.
文／钟 晨
在宿迁“一家独大”的中石化宿迁石油分公司,近几年面临的燃料市场环境却悄然发生变化.
2016 年初,宿迁市场资源供应量超过需求量2 倍以上,主要竞争对手相对市场份额从15.8% 攀升至29%……宿迁石油大力推进体制机制改革,深化管理创新, 通过下放用人权、费用权、分配权, 进一步激发基层活力, 提升内生效力, 换来的是今年前4 个月销售总量同比增加6.6%,非油总收入同比增幅47.8%,实现利润同比增长8.2%.
“ 市场越困难, 我们越从容.”面对市场“寒冬”,宿迁石油经理封昌建的话折射出满满的自信.
创新机制:优化选人用人机制激活力
日前,在宿迁石油竞争性选拔后备站长、副科级后备干部演讲答辩会上,竞争者正在公开演讲答辩,在宿迁石油选拔人才考量综合能力,需要通过10 项规章流程,满足7 项硬性指标,综合4 项条件打分,层层审核把关,进一步激发了干群干事创业的内在动力.
“有什么人才,缺什么人才,如何打造人才,这些方面只有用人主体最清楚.”在封昌建看来,选拔人才时应充分发挥用人主体单位的积极性和主动性.该公司深化用人机制改革、简政放权,通过将科级干部自主选聘权、加油站长公开选聘权、加油员招聘使用权三项用人权全面下放到各主管部门,并对两级机关的职责和权限重新定位,使分歧矛盾随之解决.
宿迁石油加油站高彤彤是简政放权后提起的首批90 后站长.工作6 年来,她几乎“打通”了加油站所有岗位.但由于年龄和不太善于表达等原因,机关了解高彤彤的人并不多,这使她多次与提升机会“擦肩而过”.
简政放权后,泗洪县片区看重她业务能力全面、肯钻研的优势,将高彤彤提为站站长.2016 年9 月上任后,她带领员工跑市场、找客户、强服务,油站日销量从不足10 吨快速提升到38.5 吨,竟成功将一座乡镇小站带入系统年度万吨大站行列.
简化流程：提高机关人员工作效率
连日来,严重阻碍车辆进出的泗洪四站出入口,曾是泗洪公司的一块“心病”.由于油站进出道口水泥地面破损严重,亟待翻修,可翻修申请已经提交近一个月了,仍未见动静.
“翻修申请不知道卡在哪一步,大型和重载车辆进不了站,销售量日渐下降,任务完不成怎么办？”泗洪公司经理蔡经理“急红了眼”,隔两天就会去加油站看一次.
宿迁石油发展基建部同样忙得“不亦乐乎”,5 名干部员工负责100 余座加油站的检维修申请.根据机关规定的安全、经营等检维修梯级顺序,加油站道口维修等级较低,等待时间相对要长一些.
基层一事一请示,一事一报告,等得“直跺脚”；机关按规章流程办事,层层审核哪道关都少不了.蔡明久回忆,一般来说办一件事,一个流程跑下来至少需要一周,一旦遇上加油站道口维修这种机关制度与基层实际错位的情况,更要做好打“持久战”准备.
市场瞬息万变,留给企业的反应时间能有多久？
“分秒必争！”封昌建坚定地说,这次简政放权就是要改变“一竿子捅到底”的管理模式,将多项费用使用权和工作处置权下放给基层单位,最大限度提升办事效率和市场反应速度.
今年以来,宿迁石油将机关审批文件压减45%,文件审批时间缩短2/3.两级机关集中精力于顶层设计和监督监察,从“管得多”向“管得好”转变.基层单位从“等停靠”向主动积极解决问题转变,应变能力和决策能力显著增强.
机关审批流程减少,却并未放松监管；基层自主权增加,肩上担子更重了.如以网络开发为例,宿迁石油发展基建部、县公司从加油（气）站开发、建设、投运参与者变成主要决策人,虽然机关职能部门不再全流程监管,却提前制定了责任人、工期和目标倒逼机制,确保权力与责任同行.
松绑减负:为基层轻装上阵求实效
处于市场扩张期的宿迁石油,管理集中曾发挥“拳头”作用,打出一片“江山”.可随着宿迁市场特征、资源和主体均发生变化,集中管理发力不均、发力不准等弊端日渐凸显.
市场被“激活”,营销思路切忌一成不变.竞争对手打的是“游击战”,我们更不能一味全面“开战”.近日,宿迁石油经理封昌建在月度经营分析会上表示：“集中管理适用于开疆辟土,分权管理则适用于攻守兼备.如今宿迁市场呈现由攻转守态势,我们必须进一步解放县公司及基层片区的手脚,充分释放一线员工的聪明才智和创造力,坚持‘多点开花’,精准发力,精心实施‘一县一策、一站一策、一客一策’营销策略,力促各县片区、加油站向算账销售转型,将每分钱都花在刀刃上.”
作为市场竞争较为激烈的片区,宿迁石油泗洪县片区结合竞争对手情况,自拟促销方案.仅三八、五一两节,这个片区就分别推出至少3 套非油促销方案,助力非油销售收入同比分别增长28.6%、32.4%.
责任编辑：齐铁健
基层论文参考资料：
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