原创《集团境外子公司财务管理对V集团境外子公司财务管理经验》
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一、V 集团公司情况简介
V 集团是一家国内大型民营软件企业,其主要业务是面向日本市场的软件外包、解决方案等软件开发业务,经过20 多年的发展,业务逐步扩大,连续多年获得《国家规划布局内的重点软件企业》《技术先进型服务企业》等资质.
为了进一步更为便捷的拓展海外市场,从2008 年开始先后在日本、名古屋投资成立全资子公司（以下简称子公司）.建立日本子公司目的一方面是为了加强日本客户现场的营业活动,便于实施在客户现场的在岸软件开发（软件开发项目根据需求不同会分别在日本和日本以外国家开发,在日本本地开发称为在岸开发,在日本以外国家开发称为离岸开发）,加强客户沟通,吸引日本本地优秀人才等；另一方面是为满足部分客户的需求,日本部分大型企业为自身管理需要和规避跨国贸易风险,要求委托给日本境外供应商实施的软件开发工程,供应商必须在日本境内设置子公司,采购时与其日本境内子公司签订销售合同,如涉及日本境外软件开发业务的由供应商日本境内子公司再转包给其所在国母公司或关联公司开发.
二、V 集团境外子公司初期财务管理状况和主要问题
V 集团管理层和开发人员虽然有在日本长期工作经验,但涉及日本企业的综合管理经验较为欠缺,尤其对当地的财务会计、税收、金融等相关政策不甚了解,初期只能参考类似日本企业经验进行较为简单、粗放的财务管理.
成立初期财务核算、纳税申报等涉及外部财税事项委托给日本税理士（日本中小企业一般不雇佣专职财务人员,相关财税工作都委托给税理士办理,税理士是经过职业资格考核取得执照的财税专业人士）,负责纳税申报和简单财务核算.在内部管理方面,考虑到子公司规模不大（100 人）出于成本效益考虑,由子公司负责人兼任财务负责人,并招聘一名出纳隶属子公司管理绩效考核由子公司负责人归口管理.日常报销、资金支出经子公司负责人审批后出纳填写网银付款制单,同时子公司负责人作为网银最终审批人审批付款.V 集团境外子公司前期财务管理主要问题、主要表现在以下几个方面：
1. 财务人员隶属关系不明确
子公司财务出纳归属于子公司,由子公司负责人对其评价和考核.在发生集团财务部和子公司存在财务管理意图不一致的情况时,集团财务部下达的指令较难实施和贯彻,影响到集团财务管理整体执行效率和效果,使得集团财务战略无法有效执行.子公司负责人既是企业负责人又是财务负责人,不符合内部控制的制衡原则,很容易导致舞弊情况的发生.
2. 会计核算与财务管理制度不统一
财务核算委托给日本税理士处理,只保证纳税符合日本税收法规要求,只有简单出具一级科目报表,缺少项目核算,与集团的会计政策不一致,与集团及其他子公司之间很难做横向比较和分析.同时,两家子公司分别在和名古屋又雇佣不同的税理士事务所,两者财务核算还存在一定差异.更无从谈起编制合并报表,集团管理层面无法了解整体财务状况,不能通过财务数据作出合理分析和决策,甚至影响到企业战略的制定与实施.
集团财务部只能在月末根据税理士编制日文财务简表了解子公司上月财务状况,导致集团财务部对子公司财务状况时效性滞后、信息不全面等问题.
3. 资金监管存在风险
如前所述一方面集团的商业模式,集团大部分收入资金须先经过子公司,存在一定的监管盲区,同时日元作为国际金融市场上的避险货币汇率波动较大,大量日元存放在境外无法及时结汇极易导致汇兑损失.
三、V 集团境外子公司强化财务管理方案及步骤
针对上述问题,V 集团经过实地调研、论证分析,由集团财务部制定了实施方案初稿和整体思路,报集团董事会审批.首先由集团董事长牵头成立了集团风险控制管理委员会,由集团董事、高管、子公司负责人构成.成立初期的工作重点如下：
1. 管理层达成财务管理共识,归纳问题关键点
财务部《公司法》《会计法》《企业内部控制规范》《企业内部控制配套指引》等为基础对风险控制管理委员会进行了培训,强化管理层的财务管理和风险管理意识,达成初步共识.在此基础上归纳问题关键点.子公司财务管理存在主要问题关键点如财务人员隶属关系不清晰；境外财务审批、审核权限存在内控缺陷；税理士与国内账务处理口径不一致无法编制合并报表不能反应集团真实的财务状况；资金监管不到位；财务部缺少日语人才等.
2. 建立集团统一财务管理体系
（1）健全财务人才及组织体系
考虑到子公司财务管理的迫切性,首要是健全财务管理体制.首先加大现有财务人员的日语培训力度使其基本掌握相关涉及财务的日语名词,其次从境内外多渠道招聘懂日语的财务专业人才.经过不断的努力,子公司在原出纳基础上新增一名会计并同时管理和名古屋两个子公司,集团财务部层面充实了两名日语人才,共四人的体制.并在编制上实现子公司出纳、会计、集团财务部财务主管、财务总监管理层级.实现一人兼任多个子公司的同类业务岗位的财务共享,一方面能够减少在财务岗位设置的重复,降低财务人工成本（尤其日本人工成本较高）；另一方面能够使相关财务业务处理更加的专业、高效、快速,极大地降低财务业务处理上各种风险,提高工作效率.
另一个难点就是子公司财务人员的隶属关系、直属领导、绩效考核等.
综合各方因素后,财务部起草《子公司财务人员岗位职责》.明确为子公司财务人员虽在当地签订劳动合同、发放薪酬,但其隶属于集团财务部管理,直接上级为集团财务总监,岗位职责由集团财务部规定,绩效考核分别由集团财务总监和子公司负责人评价,其中集团财务总监占比70%,子公司负责人占比30%.
（2）健全财务审批制度
规范子公司审批,子公司负责人只负责集团管理层授权范围内的子公司事项的审批,超过授权范围应由集团管理层集体联签,子公司负责人的费用报销由集团总经理审批,即不能自身审批本人经办的财务事项以实现互相制衡.
（3）建立统一财务核算体系
结合集团核算原则的基础上,明确子公司核算原则、会计核算科目的级次、项目辅助核算等核算细节,建立子公司集团核算体系.在国内财务软件设置子公司账套,子公司与集团财务部之间建立远程VPN 访问国内财务软件的功能,子公司财务人员实时录入软件、出具报表.原始凭证除日本税理士做账外,子公司财务同时做账,月末子公司财务分别与税理士、集团关联公司对账无误后出具集团统一模板的财务报表,集团财务部据此编制合并报表.
（4）实行资金集中管理
境外资金的集中管理是另一个难点,一方面涉及的中国的外汇管制；另一方面日本监管部门也有严格规定.
首先对此初期先建立资金日报制度即每日资金收支变动情况编制资金日报对资金的收、支、各银行明细情况能够每日反映,使得集团层面能够,实现及时掌握其资金状况.
其次,建立收支两条线制度,即分别开立收入和支出账户收入款必须存入指定的收入账户,月初按照当月资金预算将本月支出从收入账户划转至支出账户.支付款项按照合同进度付款.再次,在网银付款权限审批设置方面,收回子公司网银付款最高审批权限,在集团财务部增设最高网银审批权限,超过一定范围的资金支出必须由集团财务部网银审批.
（5）建立预算和财务分析体系
每年按照集团战略和计划统一要求编制财务预算,集团财务部层面编制合并集团预算.
集团财务部在发挥财务核算的职能基础上,参与到子公司日常运营管理,定期参加子公司经营会议掌握经营中的第一手信息.根据经营状况、预算执行情况、资产负债状况等情况撰写经济活动分析报告为经营提供有力支持.
（6）拓展境外融资、开展外汇套期保值
统一规划集团境内境外资金管理.利用日本量化宽松贷款利率较中国大幅优惠的政策优势,采取子公司申请日本银行贷款在客户付款前先行支付集团国内关联公司软件开发费,将客户收款账期由原来的3—6 个月提前到1 个月支付给集团境内关联公司,减轻集团资金压力降低集团融资成本.
集团财务部统一调拨境外资金后,对于日元的结汇时间、金额更具有主动性,通过与国内银行沟通争取到结汇汇率优惠通过远期、即期、购买银行理财等多种方式,有效规避了汇率波动风险并创造出财务收益.
上述内容最终形成《子公司财务管理办法》,明确了相关岗位的责权利,明确了贷款、担保、审批等重大财务事项,规范了操作流程.
四、V 集团加强境外子公司财务管理效果和经验思考
1.V 集团对境外子公司财务管理工作的实施效果
（1）集团财务管控力度明显强化
财务统一集中管理在企业的实施,使得分散独立式下的总部与子公司信息不对称和由于缺少监管出现的潜在舞弊等问题得到了有效的解决.集团财务部在风险把控中可以借助软件系统、网银随时随地查阅业务,这都最终为及时发现、解决问题提供了有力支持.
（2）信息质量和运行效率明细提升
财务通过在线收集、传递、处理和共享业务信息,使得所有操作链条上的人员都可以查寻到账务和报表信息,提高了信息处理的透明度,方便了各个层级对全局业务的管控、监督、预测.
（3）管理成本降低
实施后实现了分散独立式财务管理到集中管控的有效转变,在缓解市场拓展过程中出现的人力资源跟不上的矛盾的同时,借助对人员的统一管理,提升了人才效能.通过对资源和业务的集中以及对流程和规则的标注化,提高了工作效率.
2. 集团公司加强对境外子公司财务管理的经验思考
（1）掌握所在国状况
子公司财务管理前期调研、论证是执行到位的基础.首先是要了解当地政治、文化、经济等的实际情况,避免出现“闭门造车”、“想当然”简单套用中国模式.这其中的核心是能够对所在国价值观有所理解,需要管理者具备较高的学习和沟通能力,在此基础上还要向对方做好中国的国情和价值观等情况介绍,使其能够理解,最终“求同存异”达成共识.
V 集团子公司所在国是日本,日本虽然受到一定的西方价值观影响,但其核心价值观中对中国儒家思想影响较为深厚,作为亚洲的发达国家,政策、法规、制度极为完善,所以沟通交流起来比其他国家相对容易,减少大量的沟通交流成本.
（2）集团管理层及子公司负责人的支持
首先集团子公司财务管理成功与否是主要因素是集团管理层的意识,是否具备战略眼光,能够具备较强的把控能力,明确好子公司负责人的责权利制定相应的考核激励机制,这些对实施是否到位起到决定性关键作用.
其次如何得到子公司负责人认可支持也对实施效果起到决定作用.子公司负责人需要具备较高的大局意识,能够把握好自身定位.
这些工作的推动要求财务负责人具备较强的沟通、协调能力,既要不能违反集团财务原则维护集团的整体利益能够站在战略角度考虑问题,又要符合当地实际情况,要善于与子公司负责人沟通交流,多换位思考,出发点要明确是协助子公司更好的管理,提高管理效率,完成企业的战略目标,解决问题,做好财务的服务等职能,成为子公司负责人的参谋和助手,不能权威式管理.
（3）子公司财务人员管理
在日本当地招聘的财务人员因长期在日本工作,企业文化、工作方式、方法与中国有较大差异,距离较远和成本等方面因素不可能定期往返中国,如何尽快的融入到集团财务部团队中也是一个较大的挑战.前期采用到集团财务部系统全面培训,实地了解和掌握国内的财务管理,知道集团财务部对子公司财务人员的要求和为何这么做.后期建立定期轮岗外派财务人员,向子公司员工灌输集团财务管理理念.定期召开集团财务部视频会议等方式创造沟通的渠道和环境,逐步培养树立子公司统一管理的理念.经过近一年多的逐步实施和完善,V 集团子公司管理已全面实施执行到位,得到了集团股东、管理层、外部中介审计机构等的一致认可.借鉴这一成功经验,2012 年日本子公司在越南投资组建的控股公司财务管理中得到了进一步的复制和推广.为集团战略实施提供有了强有力保障.
公司财务论文参考资料：
此文汇总,该文是关于对不知道怎么写外子和财务管理和集团论文范文课题研究的大学硕士、公司财务本科毕业论文公司财务论文开题报告范文和文献综述及职称论文的作为参考文献资料。
