原创《营销颠覆的不仅是模式》
本文是营销创新类学年毕业论文范文跟颠覆和营销和创新类学年毕业论文范文。
2019年,整体家电行业将迎来真正的大考,有业内人士预言,实体厂商会经受比2018年更为严峻的流量考验,抢流量入口成为最大的竞争点.所以,可以看到整体行业的营销创新都极为活跃,正在颠覆传统,开创出新的增长空间.
随遇成困
对于大多数厂商而言,紧跟渠道发展,顺势而为,也依然无法摆脱陷入增长乏力的困局.
首先是传统的家电零售主渠道,苏宁、国美在一二级市场的线下实体店销售逐年下滑,已是不争的事实,也成为厂商无力改变的现状,但苏宁近两年在三四级市场却是迅猛发展.早期,苏宁在市场开设直营易购店,但其开在市场的门店与在一二级市场直营店没有区别,因解决不了效率的问题,发展并不好.好在,苏宁已经改变策略,开始在市场开设苏宁易购加盟店,既可收取加盟费,又解决了经营效率问题.在四级乡镇市场,则是大量开设苏宁云店,与市场的易购加盟店差异并不大,收编一些线下厂家的经销网点,改换门头之后,这些网点就可以卖苏宁易购体系内的所有产品,苏宁还可以收到加盟费,因此这两类店的发展非常迅猛.而一些强势的区域性连锁企业在三四级市场的做法和苏宁基本一样.这种状况,似乎对于品牌厂商有利,但也只是原有渠道体系内的此消彼涨,却对品牌商的市场管控提出更高的要求.一旦品牌商的管控不好,产品被击穿,将对原有的渠道体系造成致命的打击.
其次是被厂商寄予厚望的建材渠道也出现增长瓶颈,尽管居然之家、红星美凯龙等建材渠道商,一手抓新零售,一手抓开店扩张,同时,家电品牌也越来越重视在建材市场内的专卖店建设,并与这些建材渠道商建立战略合作关系,抢装修前置市场入口.各种异业联盟爆破活动如火如荼之后,却发现,在新零售的大环境下,获客的渠道高度多元化,依托建材渠道展开的各种活动也面临着效率递减的困局.
因此,同样有业内人士认为,明年建材渠道内的品牌体验店也会面临关店潮.以武汉为例,近两年武汉市的建材渠道还处于扩张期,包括居然之家、红星美凯龙、欧亚达在内都在开店扩张,但最近两三年又是整体经济大环境处于下行期,这些建材市场的经营压力非常大,不断有空位置出来,不断有商家经营不下去,甚至一些建材市场中很多商户都已经有半年没有交房租,出现30%~40%的空置率.
而空置率的提高,建材卖场的成本压力变大,必须相应做一些技巧性的成本分摊.比如采用一些变通的方式,公摊面积比例由过去的1.3变成1.5,尽管店铺的租金不变,但公摊面积变大,商家的经营成本必然会增长.尽管,这种状况让大多数的建材渠道商已经没有以前那么强势,不过依然有建材渠道商老板认为与供应商关系很好,这些供应商要关闭线下店怎么也不会关到自己的头上.但朋友是朋友,生意归生意,大多数品牌在建材市场中的专卖店都由经销商经营,经销商不可能会为了卖场和品牌的面子就亏本经营.
再次是线上京东、天猫这类电商平台高速发展的风口已过去,已经显现出增长乏力,2018年很多品牌线上增长已经远远低于预期增长目标.所以,电商平台都在纷纷布局线下市场.比如,阿里系推出“纵横四海”战略,其实就是BTB的模式,把线下各厂家在三四级市场的经销商都收拢到阿里的平台上,再形成一个大的批发市场,也可以称作小B批发模式.京东则通过京东帮布局线下,开设线下直营和加盟京东（五星）实体店,抢滩最后一公里.但搭乘电商平台线下布局快车的众多商家,同样反映今年的生意已经没有往年那么好做.
因此,厂商所面临的就是这样的一个市场,360度都有销售,360度都有市场,但原有市场产出却都在变少,如何把货卖好,突破增长瓶颈成为厂商首先要解决的问题.
社群兴起
2018年,当流量压力越来越成为企业不可承受之重的时候,基于微信生态的社交电商所带来的裂变和爆发式增长,成为行业关注的新热潮.拼多多平台家电及数码产品的销售今年将超600亿元,以此发展趋势,2019年仅大家电销售就会超过千亿元.云集的大家电销售今年也将达到30亿元左右的规模.所以,社交电商的兴起,让很多厂商兴奋不已.
但对于家电产品,由其是安装类产品而言,更为值得关注的显然是社群营销模式.社群营销不能简单理解为“微信群”营销,它不等同于微信爆破、微信团购、微信联盟.但其发展也的确是受益于微商的爆发式增长,所以早期的社群营销主要有三种形式：
第一是微商中卖产品的.第二是以供应商为代表,供应商需要微商交付,在社群中讲课,把自媒体和社群结合起来.第三就是生鲜类产品,采用社区加社群的模式.而这些社群营销主要是做高频产品与内容知识输出为主,向家电类低频产品的发展才刚刚开始.
社群营销也可以说是市场发展的必然结果.因为,国内消费者群体的构成结构,不间断的在发生着变化和发展,从一致性、从众性强烈的整体消费特征,逐步转变为个体、个性和差异化的需求特征.而形成真正社群的核心是“一致性偏好”和“价值观共鸣”,其依托于“消费偏好细分”和“价值取向细分”.
也就是说当进入消费分级时代,阶层作为经济社会以收入、购买力和消费偏好为前提的“消费阶层划分”在中国已经变得极为明显,贵族、精英人群、白领与工薪级层,在各个城市正以小区为特征快速形成,尤其是房价达到每平米1~2万元以上时,阶层化就会趋于明显.而出现这一特征的背后,也意味着,每一个‘社群’必须有独特的“标签化”消费特征,这无论对于社群的“存在感”或者社群营销服务提供者,都将带来巨大的效应和便利.
所以,社群营销的灵魂是基于门店物理位置,与用户建立有情感,再加信任和价值的营销模式.门店要做的事情就是打造场景,把社交的功能、体验的功能摆在前边,服务的功能摆在前边.因此,专卖店必须要把体验形象做好,包括产品体验,真实用户的见证,把这些基础性的东西做好.而营销则是围绕一个店所涵盖的5~10公里商圈展开,用户在哪里门店的人就在哪里,群就在哪里,把入口建到小区当中.
也就是说,社群是基于地理位置,对用户进行分层,分层之后要打造内容和场景,并通过机制的设计,让用户在群中形成互动之后,发展种子用户,通过种子用户影响核心圈层,再通过核心圈层去影响一群人.这就使传统门店功能发生了本质性的改变,以前是开专卖店,树起品牌形象,依托门店集客.但现在的门店变为社群营销的重要载体,功能变为体验功能、社交功能、服务功能、线下落地的功能.
功能的变化,必然要求专卖店的运营体系发生本质的转变,包括人员的配置,企业的机制.甚至品牌商要如同推动经销商建专卖店一样去推动经销商建群.比如,有的建材家居品牌在推动传统经销商建社群工作时,由经销商给品牌商交建群保证金,只要建一个社群品牌方就给经销商1万元的奖励.同时,品牌商设有相应部门,专人负责此项工作,社群每天干什么,群主每天要向总部汇报,总部配有专人会经常在群里去检查,这些群运营了没有,如果发现没有运营,则会扣除奖励.
可以说,对于经销商来讲,做社群营销将是全新的营销体系,其落地就难在传统经销商原有的管理思维突破中.以前经销商的组织管理原则是基于门店操作流程,用户到店、用户成交等.而对社群的管理是基于流量来运营,要找客群,要搞定群主,要发展铁粉,要准备内容,要准备演练等,还要把店长及员工培养成群IP.
所以,需要基于门店做好社群运营整合,通过相应营销培训、设计培训、安装培训等逐步提升厂商满足用户需求的能力.甚至经销商能够运营出多少业绩,都需要用楼盘流量来指导经销商的订单目标管理.所有这些对厂商来讲都是一个全新的挑战,但也是一个机会.
服务营销落地
在未来,任何企业如果不跟客户建立一个持续的互动关系,就没有办法去理解客户.也就没有办法得到客户的实时反馈,没有办法挖掘潜在需求.尽管移动互联网的发展让天各一方的人们感受到天涯若比邻的便捷,但其实人们更向往的是海内存知己的共鸣.而真正能够走入用户家中的除是亲朋知己以外,就唯有服务人员.因此转型服务营销已经真正进入落地阶段.
今年10月,苏宁“帮客家”将泛服务概念引入和落地,在南京建立业内首家只卖服务产品的社区店,其为社区周边3到5公里用居民提供家电维修、家电清洗、家政保洁、空气治理、洗衣洗鞋等各种生活所需服务,同时也为品牌商提供家电产品解决方案的销售.比如,有壁挂炉采暖系统在店内展示,意味着服务品牌化、品质化发展,以服务带动营销进入落地阶段.
同样,国内家电巨头海尔,今年重点推动其专卖店经销商开展“爱到家”活动,做为专卖店2018年度全新的品牌IP,以产品为工具,以服务为舞台,以体验定义价值的理念与文化认同,打造海尔专卖店专属流动触点,也是专卖店服务营销落地的全新模式.其本质是让经销商走到用户身边,离用户更近,利用互动去感知到用户的需求,尽而形成快速的市场反应,去刺激用户的消费需求.所以,此模式不同于小区活动,不是做一次活动能够有多少销量,更重要的是跟用户交互、收集用户信息、建起用户群,为以后的用户转换奠定基础,所有这些也是专卖店未来可持续发展的有效保障.
据记者了解,海尔自建渠道推动“爱到家”落地的力度极大,首先是资源整合,将各产业的人员整合在一个平台上,统一来推动“爱到家”.业务团队成立了特战队,分成多个小组去推动经销商做落地,设计相应进入小区的模板,有相应的奖罚机制等,来推动体系内的业务人员去指导经销商必须做服务营销落地,在落地执行中去理解营销创新.
可以说,类似于海尔推动的“爱到家”这类终端营销变革,是在市场形势不好的情况下实体店转型很重要的一种模式,这些并不是一场全国性的大型活动,实质上是在推动经销商从在店里卖货,变成到用户家中,到小区去跟用户零距离的交互,创造用户口碑,探寻到用户的真实需求,进而为用户提供个性化服务很重要的一种模式,也可以理解成为社群营销的一种,它会成为专卖店经营的常态.因此,经销商自身要把相应的团队、体系机制搭建起来,要让员工的思想转变.而在理解并不透彻的情况下,最有效的方式是先执行再总结、再创新,切忌不要等靠和观望.
比如,青岛的某经销商组建“爱到家”团队,以专卖店为根据地,拓展辐射周边五公里范围内的小区.假如专卖店共有5名店员,就由每人承包一个小区,再针对性建立驱动机制.比如主推的型号可以双倍提成,所承包小区做的“爱到家”活动获得的销量,全部都记入到主要承包人身上等.
进入小区后,按照海尔总部针对活动前、中、后期的规范化操作指导执行,将活动前的准备分成四个部分：
第一是小区的选择,包括小区年限,小区规模,小区内活动场地情况等；
第二是与物业的沟通,口径就是某某物业或某某居委会联合海尔进行社区“爱到家”活动.在此环节经销商也总结出一些技巧,比如,谈合作的人员要带着售后师傅和设备去物业公司,先给物业公司或居委会的空调做现场清洗,让物业或者居委会的领导,对免费的公益活动产生兴趣.同时排查物业公司其他办公室及物业公司办公人员家中需要清洗的家电,进行登记后也安排进行清洗体验,便于在小区中为活动做积极的推广宣传.
第三是现场布置按总部标准化的物料布置,包括户外的帐篷、桌子、椅子、户外电源线、台帐等,尤其是台帐必须要准备好,以便于获取用户信息.同时,要体现出专业性,比如空气洗衣服的挂架、衣架、手提袋准备齐全,彩电必须要有网络演示、自清洁空调要有实机演示对比等.
第四是售后清洗人员和售前与用户交互的人员必须要同时在场.
在活动中要重点抓好三点：第一是蓄客引流,至少在活动开始前三天就要做宣传,要有针对小区活动的微信链接,做好提前报名,在小区群里造势；第二是已经接受过清洗服务的物业人员通过他们发朋友圈给小区造势；第三是针对小区内已购买过海尔家电的用户进行电话邀约,邀请用户来体验“爱到家”免费的公益活动.
另外,还要在小区群里面找到一个意见领袖,进行小区用户故事传播,通过意见领袖的典型故事来宣传造势.并且日常还要在群中将一些好的产品,用户对于家电产品的痛点通过图文的方式逐渐给用户展示出来.针对产品的利益点,比如冰箱清鲜食材的对比,邀约用户进行见证和体验.通过长时间的社群交互,逐渐积累获取更多的用户信息,对于有家电强需求的用户,再邀约到店进行深度体验,直到转化.
在渠道不断被分划的情况下,实体店的获客成本会越来越高,用户成为最大的稀缺资源,用户的认可就更是厂商的最大资源.如果简单来讲,新零售时代实质上厂商就做两件事,把所有能用的渠道全用上,通盘经营,把所有用户渠道都捞回来.而当前,各品牌商都在通过各种模式推动经销商走出去,开展主动营销,必然会有相应的资源倾斜.因此,此时借助品牌的力量,做好模式创新的落地者,先舍后得,天道酬勤,走入用户心中去,形成良性循环放大口碑,才能够获得可持续发展.
营销创新论文参考资料：
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