原创《合资制造企业绩效考核对员工激励的影响：以S公司为例》
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刘春光
【摘 要】绩效考核与激励机制的有效结合不仅能够满足员工个人发展的需求,也使企业管理更科学,促使内部运营质量和运营效益不断提高.本文以S公司为例,探讨了合资制造企业绩效考核与员工激励之间的关系,剖析了合资制造企业员工绩效考核的现状与问题,以及绩效考核问题对员工激励的不利影响,并从人力资源管理的视角提出了有关绩效考核和激励机制关键性问题的优化建议.
【关键词】绩效考核；员工激励；合资企业；人力资源管理
一、引言
绩效是公司发展的生命线,绩效管理是通往卓越业绩的必由之路.然而在实践中,绩效管理却常常成为管理者的心头之痛.
绩效管理就像是双节棍,对于驾驭得好的人,它是克敌制胜的工具,但若不能掌握其要诀,它不仅无法克敌,还会伤及自身.合资企业如何进行绩效考核,使其更好地发挥其作用,从而激励员工的士气,实现企业效益最大化是值得探讨的重要问题.
（一）绩效与绩效考核
对工作绩效的界定因视角不同而存在差异.Stom a认为绩效是组织达成目标的程度 [1] ；Borm an和M otow i dl o认为,工作绩效是多维度的,可被评估的、间断的与组织目标相关的行为综合体.同时两位学者指出,绩效是可以评价的,是对组织和个人的发展起到促进或者阻碍作用的行为,结果是工作绩效所产生的,能够对组织或者个人目标的实现起作用 [2] .
后来有学者认为,绩效不单单指职责内的工作任务,也包含工作任务之外的周边行为,如自愿承担额外的工作,帮助同事的自发行为与奉献精神等,这些行为能够促进组织内的沟通,对社会沟通起到润滑作用,降低紧张的情绪反应 [3] .
本文将绩效看成是组织成员对组织的贡献或对组织所具有的价值,可以表现为工作数量、质量等结果,也可以表现为员工在实现工作目标过程中的行为,既包括与职责直接相关的行为,也包括在职责规定之外的自发行为 [4] .
绩效考核就是组织根据一定的标准,采用系统的方法对员工工作绩效进行评价的过程.员工绩效考核会影响员工的薪酬、晋升、培训及聘用等,是企业人力资源管理的核心内容 [5] .绩效考核的目的是为了最大限度地激发员工潜能,促使员工达成最优的工作业绩,在实现企业发展的同时使员工个人也获得良好的职业发展.绩效考核已经成为保障并促进企业战略目标实现的一种科学、有效的管理行为.
（二）激励的基本内涵
激励是指通过一定的刺激,激发人的动机,使人有一股内在的动力,不断向所期望的目标前进.美国管理学家贝雷尔森和斯坦尼尔将激励定义为“一切内心要争取的条件、愿望、动力等都构成了对人的激励.它是人类活动的一种内心状态”.激励过程如图1所示：
（三）绩效考核对激励的影响
绩效考核对员工激励的影响国内也有不少学者对此进行过研究,他们以“本土化”的视角则具有更大的指导意义.姜志刚认为建立我国企业绩效考核与激励机制是提高企业凝聚力,促进企业长远发展的必要手段 [7] .马丽荣认为企业绩效考核与员工激励是一个有机的整体,构建好企业绩效考核体系是建立科学的激励机制的重要基础.企业需要设计满足不同员工需求的激励机制,针对不同员工设定绩效标准和奖酬值,最大限度地发挥员工的主体能动性 [8] .
二、S公司绩效考核对员工激励的影响
（一）S公司简介
S公司成立于1995年,是一家集开发、生产、销售以及售后服务为一体的中日合资性质的家电制造型企业,拥有员工近760人,员工的平均年龄为38岁,本科及以上学历占比为35% ,近三年员工主动离职率均在1. 5% 左右.人员结构相对稳定,但部门间员工在知识、能力、素养等方面参差不齐.作为一家有着22年历史的合资企业来说,公司在人力资源管理方面已经有了一整套较为完整和成熟的体系.它在中、日两国不同文化、价值观、法律和意识的相互作用下,形成了适合本企业战略发展的人力资源管理理念.S公司在人力资源管理上渗透出日本文化的许多特征,诸如：在人际关系的处理上侧重“和”的伦理观念、相较于个人贡献更看重团队合作、管理者没有“空降兵”而全部来自于内部提拔、注重员工的归属感和忠诚度等,而这些特征体现在员工的绩效考核和激励上时就表现为绩效考核更多关注的是事业心、工作态度、协作关系等定性的指标,而对员工的激励则过于平均主义.
（二）S公司绩效考核的现状及不足
S公司目前所实行的绩效考核制度分为例行考核和专项考核.例行考核包括月度考核和年度考核；专项考核则包括试用期考核、合同续订考核等.月度考核按月定期实施,以实绩成果、工作能力、工作态度作为评定指标,月度考核直接应用于计算个人月度奖金系数.年度考核于每年12月初启动并于次年1月份完成,以实绩成果、发展潜力、态度和技能设定相应的权重作为基本考核要素,采用优秀（10% ）、良好（15～20% ）、合格（50～55% ）、基本合格（10～15% ）、不合格（0～5% ）五级分类制,考核等级作为工资和岗位调整、培训以及个人荣誉评选的重要依据.专项考核诸如试用期考核、合同续订考核则根据考核项目的要求,以考核结果来确定是否通过试用期、是否续订合同或续订的年限.
虽然S公司的绩效考核制度已运行多年,期间也在不断地修正和完善,但是随着公司的不断发展壮大,人才竞争日益加剧,核心员工日益年轻化,新老员工之间能力和素质的差距逐渐扩大,目前所实施的绩效考核问题也更加凸显：
1、绩效考核指标缺少定量化标准
S公司的绩效考核指标体系中包含了员工业绩、能力、态度、潜力、协作等一系列考核要素,也对此做了相应的标准定义,但对标准的定义几乎都只采用了模糊性的语言描述,而没有进行明确的量化.这在实际的考核过程中不可避免地会出现随意主观性判断,会把个人好恶、人际关系等不利因素带进来,从而影响考核结果的客观性和准确性,并且由于部门考核者和被考核者对标准的理解存在偏差,被考核者倾向于降低标准,通常会认为自己已经做得足够好,而部门考核者倾向于发现问题、寻找差距,这就导致被考核者对考核结果的认同度低,甚至产生抵触情绪、引发矛盾.
2、绩效考核指标的设置缺乏针对性
如何设置绩效考核指标是比较困难但又是至关重要的问题.S公司在组织结构上设有“七部一室”,分别承担着技术开发、资材采购、生产制造、市场营销、品质保证和产品服务、财务以及人力资源管理等职能.因此,不同部门所承担的业务职能、同一部门不同职系的员工所担负的目标和任务都存在着很大的差异性,但是S公司在绩效考核指标或权重的设置上并没有加以区分,指标没有针对性,考核没有差异化.
3、缺少对绩效考核结果的有效反馈
考核过程应该是上下级之间双向交流的互动过程,绩效考核的最终目的不仅仅是为了人事决策提供依据,更重要的是发现员工的优点加以激励,同时帮助员工查找差距以明确未来需要改进的方向 [9] .S公司例行的月度考核,其考核结果直接反应在个人的月度奖金系数上,员工通过奖金数额间接了解到自己当月的绩效评价,并没有接受到来自上级管理者的直接反馈.在实施年度绩效考核时,虽然有绩效面谈反馈的强制要求,但是在实际的执行过程中,部门管理者仅仅是把绩效考核结果告知给员工,而不是针对绩效问题与员工共同分析、查找原因,并制定未来的改进计划.由于对绩效考核结果的反馈缺乏重视,加之反馈过程过于简单化,因此使绩效考核失去了应有的作用.
4、部门管理者缺乏绩效辅导的功力
作为部门管理者,除了绩效评价、反馈外,非常重要的绩效管理职能就是对员工进行绩效辅导.绩效辅导是部门管理者在员工绩效计划实施的过程中就潜在的困难和障碍,以及实际遇到的困难提供专业的知识和技能支持,或者通过调拨人、财、力等资源给予支持,以帮助员工达成绩效目标的过程.S公司有部分管理者由于是从最初的一线岗位逐步晋升上来的,他们在某些技能方面可能是突出的,但作为管理者在思维意识、知识结构和能力水平上还没有完全达到应当具有的程度,因此缺乏功力对员工进行有效的绩效辅导,这很可能导致员工对部门管理者产生不满情绪.
（三）S公司的绩效考核问题对员工激励的不利影响
激励是现代企业管理中非常重要的管理手段,有效的激励可以充分激发员工的动机和潜力,为了达到有效激励的目的,绩效考核结果的客观性和公正性尤为重要,它是一切激励机制的基础.S公司绩效考核中存在的问题对员工激励产生了不利的影响.
1、激励结果不公平
S公司在绩效考核指标和指标标准的设置上缺少量化,因此不可避免地使一部分部门管理者在执行对定性指标和标准的评分时会扮演“老好人”的角色,甚至是采用“轮流坐庄”的办法,使考核结果失去了公平性与公正性,并由此导致了激励结果的不公平.考核与激励结果的不公平,不但会大大挫伤高绩效员工的主动性和创造性,还很可能助长“庸、懒、散、浮、拖”等不良风气的滋生.
2、激励的“度”不恰当,激励失效
S公司的绩效考核结果与员工的薪酬、晋升等切身利益息息相关,这势必造成员工在进行自我评价时往往向着有利于自己的方面过高评价,而部门管理者则基于“没有功劳还有苦劳”的想法,同时也为了避免直接矛盾而采取平均主义的做法,对绩优者和绩差者的评价偏差不大,导致最终的激励程度也趋于平均,激励失去了奖优惩劣的作用.
3、缺少负激励的有效结合
正激励是对个体的符合组织目标的期望行为进行奖励,以使这种行为更多地出现.负激励是对个体的违背组织目标的非期望行为进行惩罚,以期这种行为不再发生,使个体积极性朝正确的目标方向转移 [10] .S公司的激励措施中缺少负激励的有效结合,部分管理者或碍于情面、或害怕激发矛盾,在对绩差员工的评价和惩罚上采取中庸的态度,绩差员工不会因其不当行为受到相应的惩罚,自然也就不会正视问题并改进绩效.惩罚是对公司内部“法律”的维护,它不仅直接地作用于当事人,还会间接地对周围的个体和群体予以警诫.
三、合资制造企业绩效考核与员工激励关键性问题的优化建议
（一）梳理并科学地设定绩效考核指标
企业的战略目标经过分解后成为部门和员工个人的目标,绩效考核指标应与其相一致,并在突出业绩的同时兼顾素质.考核指标不必面面俱到,指标太多太复杂不但会使管理难度增加,还会使员工的满意度降低,要设置关键绩效指标将员工的行为引向组织的目标方向.绩效考核指标的设定应当遵循 A R T 原则,即S（Specific）指标是明确而具体的,能够让考核者和被考核者准确的理解；M （M easurabl e）指标是能够被衡量的,标准模糊会导致考核出现主观随意性；A （A ttai nabl e）指标是可实现的；R （R el evant）指标必须与工作相关且与其他目标有一定的关联性；T （T im e- l im ited）指标是有时限性的,必须有明确的截止期限；同时我们认为S（Stretch）也是指标设定的重要原则,即指标应当是具有一定难度而不是简单易行的.另外,绩效考核指标的设定不能千篇一律,需要根据不同职能部门有所针对性.
（二）以满足员工的优先需要为前提设计有效的激励机制
激励是“需要→行为→满意”的一个连锁过程,满足员工需要是激励的基础,但每个人的需要尤其是优先需要会因为个体差异、发展阶段各不相同,管理者应当了解并掌握不同员工在不同阶段的需要,采取满足员工最优先需要的措施,这样才能使激励发挥到最大的效度.激励机制由激励方向、激励频率、激励程度、激励时机等在激励中起关键性作用的因素所组成,这些因素对激励的效果有着直接和显著的影响 [11] .
激励方向,即针对什么样的内容来实施激励.激励方向的选择是以发现优先需要为前提条件的,发现员工的优先需要是实施有效激励的关键.激励频率,通常是指在一个工作周期内进行激励的次数.激励次数与激励效果不是简单的正相关关系,不是激励频率越高效果就越好.激励程度,即奖赏或惩罚标准的高低.激励程度不能过高也不能过低.过分优厚的奖赏会使员工感到得来全不费功夫,而过于吝啬的奖赏又会使员工感到得不偿失；过分苛刻的惩罚可能将员工“一棒子打死”,而过于轻微的惩罚又可能导致员工意识不到问题的严重性.激励时机,即激励是有时效性的.激励时机可以分为及时激励与延时激励,规则激励与不规则激励,期前激励、期中激励和期末激励 [12] .激励时机要根据具体情况灵活选择,更多的时候还要加以综合的运用.
（三）引导管理者、员工对绩效考核与激励的正确认知
绩效考核不是为了制造员工之间的差距,绩效考核的根本目的是对标工作目标和绩效标准,帮助员工查找自身的差距,并通过有效的激励措施,激发员工的积极性、主动性和创造性,促使员工不断改进工作绩效,从而达成工作目标.对于管理者来说,通过绩效考核,可以适时地赋予员工必要的辅导和支持来帮助他们进行合理的自我决策和管理,而不必事事亲力亲为,从而节省了管理者的时间.对于员工个人来说,通过绩效考核,可以清楚地知道自己的工作业绩与目标的差距,认识到自身的优势、不足和需要改进的方面.
激励不仅仅是奖励,激励的本质是奖优罚劣、奖惩分明.美国心理学家伯尔赫斯·弗雷德里克·斯金纳提出的激励强化理论认为：管理需要采取各种强化方式,才能使人们的行为符合组织目标.强化分为两种,一种是正强化,一种是负强化.正强化就是奖励那些符合组织的行为,使这些行为能进一步加强有利于实现组织目标.负强化就是惩罚那些不符合组织目标的行为 [13] .
（四）培养部门管理者转变意识,成为卓越的绩效管理者
随着企业的发展,管理难度越来越大,作为部门管理者,不是埋头于日常具体事务中,而是要将精力更多集中于计划、实施、沟通、协调、监督、落实、反馈等管理性工作.事实上,每个部门的管理者都承担着对本部门员工实施绩效管理的职责.部门管理者需要接受关于人力资源管理的专业培训,以掌握相关的知识和技巧,转变管理意识、提升绩效管理能力.卓越的绩效管理者,需要在绩效管理中承担不同的职能角色：
1、绩效考核指标和标准的制定者
部门管理者应结合公司战略及组织目标,将目标分解到每位员工,并与员工充分沟通后,制定合理的绩效考核指标和指标标准.
2、员工绩效的记录者
为避免与员工的看法和判断出现意外分歧,部门管理者需要对员工的绩效表现进行必要的记录,以作为日后考核的依据.
3、绩效考核的主体
部门管理者最了解员工的职位性质、工作内容和要求,以及绩效考核标准,最有机会观察到员工的工作表现.
4、绩效的沟通反馈者
部门管理者需要与员工保持持续的沟通反馈,以随时了解员工绩效的动态过程,修正目标或行动方案.
5、绩效的辅导和支持者
绩效考核的目的是为了改进绩效,因此员工在绩效计划实施的过程中遇到困难或障碍时,部门管理者应当适时地提供辅导和支持,以帮助员工达成绩效目标.
（五）建立绩效考核与员工职业发展规划的长效激励
职业发展规划是企业在战略发展的基础上,明确不同职位的任职资格,融合企业的长期发展愿景和个人的职业目标,为员工设计清晰、明确和公平的职业发展通道,并与员工培训、绩效管理相结合,形成企业的人才梯队建设方案,提高员工的企业归属感,增强员工对企业的认可及支持度 [14] .职业发展规划是企业和个人长期利益的统一.建立绩效考核与员工职业发展规划的长效激励,促使员工充分理解绩效考核的目的,重视绩效考核的竞争性,并持续保持良好的绩效水平,避免为获得即期奖励而采取的短期行为.
企业关注员工绩效考核与激励两者之间的有机结合是企业规范化与成熟化管理的具体表现.绩效考核与激励机制互相配合、优势互补,是促进员工实现自我发展、促进企业战略目标实现的关键环节.绩效考核体系与激励机制根植于企业,管理者应当立足于本企业的战略发展要求,结合本企业的人文特点,适时调整,以使企业的绩效考核体系和激励机制适应不断变化的内外部环境.
（上海三菱电机 上菱空调机电器有限公司,上海 200135）
员工激励论文参考资料：
汇总：此文是关于经典员工激励专业范文可作为绩效考核和激励和合资方面的大学硕士与本科毕业论文员工激励论文开题报告范文和职称论文论文写作参考文献。
