原创《打造金牌业务专家》
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在成熟的呼叫中心组织中总会有这么一两个成员,他们不仅精通业务实操,而且了解管理,熟悉各类业务或管理流程；新项目上马前,大家第一时间想到的就是向他们请教可以怎么做；当项目运营遇到困难时,管理者们往往也会第一时间向他们取经以寻求解决方案；他们在组织中承担了内部顾问的角色,在对外的交流中,他们被尊称为“业务专家”.
当我们参观这些成熟的呼叫中心组织、与这些“业务专家”们进行交流时,我们会被他们的专业度所折服,在羡慕这些组织能有如此专业人才的同时也会暗暗感叹,“要是我们组织也有这样的业务专家就好了！”
今天,我们就一起来聊聊如何培养属于自己组织的“业务专家”这一话题.
首先,我们要对业务专家与业务能手做个区分.业务能手,更多是指在本岗位中具有领先技术技能水平的那些员工,他们通常会具备某种“绝招绝技”,相较其他同事,他们的工作质量和工作效率都是最突出的.从某种意义上来说,业务能手是业务专才,然而业务专家和业务能手相比较,或许他们没有像业务能手这样的“独门绝技”,但是他们对业务的整体理解更全面,不仅知道该怎么做,更知道该怎么管,可见业务专家更像是一个全才.
下面来看看我们对业务专家的职责定义：
·能参与标准、流程的拟定和修订,从而提高制度的有效性.
·能分享经验,参与阶段性问题和重点课题的研究.
·能进行标准落地的监督、检查、纠偏.
·能辅导本专业条线员工业务能力的提升.
从这个定义上来看,要成为一名合格的业务专家的确不是一件容易的事情,他至少要具备如下四个方面的能力：
·业务穿透能力：在某领域具有很强的专业水平,能够解决疑难杂症.
·学习总结能力：知其然并知其所以然且能够把工作经验进行系统总结并方便传播.
·培训带教能力：能够深入理解相关标准且通过各种方法有效传播和落地,并乐于帮助他人发展与成长.
·督导纠偏能力：善于发现问题,并通过分析找到解决问题的方法和措施.
职责定义有了,能力素质要求也有了,接下来就是培养的问题了.在“双轨制”人才培养体系下专业职级的晋升其实就是一种专家的培养过程,从最初的助理工程师开始一直到技术专家的职级评定,我们的员工在“学分制课程体系”的帮助下在业务能力层面不断得到提升和储备,在实战经验方面则可以通过“核心业务场景培训模块中的历练任务包”来帮助员工成长.通过这两个方面的实践,最终满足了业务专家能力素质要求中的前两项,即“业务穿透能力”和“学习总结能力”的培养,而后两项能力素质的培养则可以通过业务轮岗或管理见习来达成（这将是另外一个话题）.
“双轨制”下的业务专家培养就是这样一个循序渐进的实现过程,但那些没有双轨制的组织该如何培养自己的业务专家呢？我们建议可以通过设立内部的“专家中心”来实现.
“专家中心”里的成员并不是真正的“业务专家”,他们更多地还是些乐于分享、愿意帮助组织和其他同事共同成长的热心员工.“专家中心”的宗旨是“调动优秀员工参与到组织制度、流程、标准的制定和优化过程中来,以促进制度、流程、标准更符合一线的实际需求”.俗话说“三个臭皮匠顶得过一个诸葛亮”,“专家中心”从某种意义上来讲就是这些“臭皮匠”的集合,但是这些热心员工通过“专家中心”这个平台的历练,最终能够达到“及时总结工作经验和技巧、不断提升专业和管理能力”的目标,并从中走出真正意义上的“业务专家”.
那怎么选拔“专家中心”的成员呢？首先,我们希望这些候选人是业务水平在中上的,这可以通过业务能力测试和平时的绩效成绩来判断；其次,这些候选人需要符合业务专家能力素质要求中的1-2条,我们可以通过组织专项业务答辩来考察候选人是否达到了这样的标准；最后,通过组织内部公示来最终选定“专家中心”的成员.
“专家中心”的组建是第一步,接下来则是通过安排专项课题,让这些“专家中心”成员参与其中.这类专项课题可以是当前组织管理中的热点问题或者是某个业务痛点,比如参与核心业务场景培训模块开发项目或参与业务流程改进（BPI）项目等.平时也可以赋予“专家中心”的成员一定的权限,如以下三种：
·监督纠正权：在促进标准落地和监督检查过程中对所参与的项目有监督纠正的权利.
·奖惩建议权：对所监督检查的业务内容和相关人员有奖惩建议权.
·知识评审权：参与制度、流程、标准的制定和优化.
总之,要让“专家中心”的成员充分发挥他们的“光和热”,在攻克一个个专项课题的过程中使他们自身的业务能力、认知水平和管理意识都能够得到成长,并且通过组合不同业务模块的任务而慢慢地将他们往真正的业务专家的方向发展.
当然,“专家中心”本身也要有一定的内部奖惩机制.我们可以开展年度的专家级别评审,根据“专家中心”各成员的参与度、贡献度而从“帮扶培训、督导纠偏、科研创新”等维度结合支援效果和反馈评价等内容来进行整体评估,最终评选出“合格专家”、“优秀专家”并授予荣誉证书,以此正向激励这些成员,促使他们往真正的“业务专家”的目标前进.对于年度评审不合格的成员则予以淘汰,然后再从组织内部选拔出新的血液来补充到“专家中心”,最终也能将“专家中心”打造成真正的人才库.
“业务专家”的培养是一个长期的工程,它必定不是一蹴而就的事情.无论是“双轨制”还是“专家中心”,也必定不是所有人都可以被培养成为真正的“业务专家”.通过培养“业务专家”的过程为组织储备更多的优秀人才,进而帮助组织健康良性成长,或许,这才是打造金牌业务专家的最大价值所在！
业务论文参考资料：
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