原创《关于银行业实施财务共享服务》
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摘 要：在经济全球化、管理思想变革、云计算、移动互联网和人工智能等新一代信息技术广泛应用的背景下,企业不断探索解决扩张发展所面临的管控难度加大、人员成本增加、全球性人才缺失和经营风险等问题的途径,越来越多的跨国集团企业已经建立或考虑建立财务共享服务中心.在中国经济新常态、利率市场化的经济形势下,中国银行业如何紧跟移动互联、大数据等快速发展的步伐实现财务管理模式的创新与变革,从而保持良好的竞争力,成为亟需研究的重要课题.在新的时代背景下,文章就银行业实施财务共享服务进行了初步探索和思考.
关键词：财务共享服务 财务共享服务中心 财务转型
中图分类号：F830
文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2018）04-123-03
一、财务共享服务推行情况
财务共享服务是将分散的、重复性高、易于标准化的财务业务进行流程再造与标准化,从各分支机构或集团成员单位分离出来,集中整合到一个新的财务组织进行统一处理,这个新的财务组织即财务共享服务中心.财务共享服务是以信息化为手段,通过互联网为分布在不同地区的机构提供标准化、流程化、高效率、低成本的财务共享处理服务,促进企业集中有限的资源和精力专注于自身核心业务,创建和保持长期竞争优势.在新的技术和时代背景下,财务共享服务的概念也在逐步发展演变.
(一)企业财务共享服务推行情况
早在上世纪80年代初,福特公司就在欧洲成立了世界上第一个提供财务服务的共享中心,这是全球范围内最早出现财务共享服务的标志.现今,美国《财富》杂志500强中绝大多数企业、欧洲半数以上的跨国公司都已经或者正在建设财务共享中心,比如壳牌、英国石油、康菲石油、雪佛龙、道达尔公司等跨国公司都已经建立了全球的多功能的财务共享中心.在亚洲,共享服务的概念虽然引入较晚,但很多大型企业进行组织流程改进和企业管理转型中也多采用了共享服务的思路.在中国,越来越多的企业开始建设财务共享服务中心,中兴通讯、金蝶、万科、惠而浦、海尔、宝钢、长虹等国内大型企业已经建立了财务共享中心,成功实现财务转型,有效降低了财务成本、提高了风险管控能力,为企业发展提供了更有价值的业务支持和战略决策支持.
在移动互联、大数据等新一代信息技术的驱动下,财务管理模式逐步转变为财务共享、业务财务和战略财务相互协作的分层财务管理体系,发挥了财务部门价值守护与价值创造的作用.
（二）银行财务共享服务推行情况
随着财务共享服务中心在提高效率、加强管控、促进财务转型方面的价值被越来越多企业接受,很多银行也顺应潮流、积极尝试,引入财务共享服务.平安银行在平安集团财务共享中心框架下,对财务核算流程进行标准化处理.部分股份制商业银行完成了标准化业务梳理和财务共享中心的初步建设,个别股份制商业银行等已着手启动财务共享中心搭建工作,还有部分商业银行一直在持续关注和研究财务共享动态并思考如何建设新型的财务共享服务中心.
二、银行实施财务共享服务的必要性与可行性
（一）实施财务共享服务的必要性
1.实施财务共享服务是顺应时展的需要.随着信息化技术的高速发展,财务共享服务已经成为顺应时展势必推行的一项财务创新与变革.一方面,我国相关部门颁布相关政策,推出了电子会计档案和电子,传递出国家依托现代化信息技术力推无纸化低成本办公的决心,这也成为财务共享服务实施的一项助推因素.另一方面,国家对合规经营的要求更趋严格,商业银行转型发展面临的压力和挑战与日俱增,因此通过建设财务共享服务中心提升管理能力的诉求更加迫切.
2.实施财务共享服务是提升银行竞争力的需要.为有效推动银行集团化国际化经营发展,持续提升市场竞争力,保持规模质量效益的协调发展,如何提高财务能力实现财务会计转型和创新,如何在多个市场和经营领域保持统一、高效、同步的管理机制,如何以最低的成本获得最好的技术和运作流程等是打造高绩效全能型银行集团面临的重大课题.财务共享服务则是已被实践证明的实现管理职能转型和价值创造的行之有效的方法.
3.实施财务共享服务是推动银行财务转型的需要.目前银行各分行及集团子公司财务核算人员需要用大量的时间忙于日常核算、结算等事务性的、重复性的工作,建立财务共享服务后,财务会计部门可以从传统的财务事务性管理工作中解脱出来,把具体的基础会计业务交由财务共享服务中心进行标准化处理,财务会计部门和财务核算人员可以更加专注于为公司和业务部门创造价值提供支持,全力做好公司生产经营预算、分析、管控、资本投资项目和资产运作效率的监控等价值管理工作,从而更好地支持集团决策、创新改革和发展.
4.实施财务共享服务是会计处理标准化和节能增效的需要.目前各分支机构和子公司的资源是分散的,会计操作方式和流程各不相同.财务共享服务可将原来分散在各机构的相同业务整合到一起,为会计处理流程的标准化及财务数据的统一提供了统一的平台,将分散的会计业务集中在“会计工厂”处理,把复杂的工作变得更简单、更标准,分工也更细.实施共享服务后,对会计流程和规则进行标准化管理,同时流程优化消除了多余的协调以及重复的、非增值的劳动,大大地提高了工作效率,也间接地降低了成本.结合集团化发展情况,工作质量、服务效率和效果可考虑通过引入市场机制根据服务协议对财务共享服务中心进行考核验收,从而有利于会计工作质量和效率的提高,也有利于加强集团财务管控.
（二）实施财务共享服务的可行性
我国的银行业特别是上市银行经历了多年的发展,具备良好的系统基础和条件.在系统方面,基本形成了以总行核心系统为中心,包括各项系统的总体系统.运营方面,运营集中处理系统运行成熟且兼备影像处理能力.上述系统为财务共享服务系统集成提供了较好的基础.其次,各项财务规章制度不断完善,形成了较为规范的会计与财务管理制度体系.各级机构财务人员具备相应的财务专业素质,为财务转型创造了条件.再次,未来电子的普及、电子会计档案的推行,让电子系统、电子会计档案系统与其他财务共享系统进行集成成为可能,有助于解决内部会计数据系统之间信息孤立的问题,有效提升会计数据加工的自动化水平.
三、关于银行实施财务共享服务的思考
(一)实施财务共享服务的目标
1.控制财务风险.按照统一的规章制度和操作手册进行集中核算,实现财务核算的统一和规范,降低因分支机构操作不规范而引发的财务风险.
2.增强资源控制.对费用报销审核、支付等进行集中处理,实现对费用、资金、预算等管控,加强对分支机构资源的控制力.
3.控制成本费用.财务核算集中操作形成规模效应,降低财务人力成本,同时,总行牵头的统一流程和管控标准有助于控制日常费用成本.
4.提高工作效率.将简单、重复的基本操作业务进行标准化、流程化处理,有效提升工作效率.
5.提升财务价值.财务基础信息快捷输出,工作效率提升,节约的人力资源投入到数据分析、计划、预测、业绩管理和战略财务政策制定等方面,不断提升财务价值,为领导决策提供支持.
（二）实施财务共享服务的思路
当前移动互联网应用技术高速发展,强大的云计算经济方便地为企业提供信息技术平台及软件服务,未来是大智移云的财务时代,无纸化、自动化、云端化将是必然趋势.电子时代已经到来,供应商已经实现高效互联.在新一代技术支持和商业互联模式下,实施财务共享服务思考如下：
1.理清财务共享服务实施重点环节,逐个突破.
（1）确定财务共享服务中心的选址方案.传统上,财务共享服务服务实施会确定一个或多个地点作为集中处理中心.新时代下,互联网技术高速发展,网络缩小了分支机构间的物理距离.因此,财务共享服务中心可以是虚拟的逻辑上的中心,而非物理地点.
（2）与外部供应商互联互通,减少低效环节,优化财务流程.通过与外部商旅服务平台、各类消费服务平台、电子系统的互联互通,实现企业采购支付、商旅预订、消费记录、电子等业务链的深度融合,实现差旅费用、办公用品、固定资产等的集中采购,打造财务共享服务体系.将员工报销行为转变为供应商采购行为,从源头上减少报销单据处理等低能耗事项的发生,推进财务集约化管理,不断降低成本、提高效率、强化合规、提升管理.比如建设具有审批、预订、对账、结算和数据分析等功能的差旅系统,与商旅供应商直接对接,差旅费用对公结算,员工出差免垫款、免开票、免报销,实现差旅集中采购,节约差旅成本和单据处理成本,提升差旅费用管控效率.
(3)梳理可标准化、专业化处理的传统日常业务.对于传统日常业务,需要进行梳理以便后续集约化处理.整体集约化处理流程设计为前台受理各项原始凭证并形成影像化电子文档,统一由后台进行标准化和专业化的处理和控制.为了方便系统识别和处理,可将业务区分为标准化和专业化两类.
标准化业务,指业务处理逻辑可标准化定义、录入要素简单或直观、具有共性的业务处理流程,前台通过发起标准化处理流程,后台审核人员可对其进行标准化的审核处理,并配套生成电子凭证、完成付款及相应账务处理.对纳入标准化处理模式的业务种类及票证,可考虑利用人工智能来完成.
专业化业务,指需通过专业化技能判断、业务逻辑复杂、需依靠高级人工判断的业务流程,该类流程无法构建标准化模板,仅能嵌套凭证影像浏览画面,后台人员在系统界面进行审核处理,并配套完成电子凭证、付款及相应账务处理.
（4）全面梳理完善内部系统,实现内部系统的互联互通.全面梳理内部系统,进行系统建设或完善,比如建设管理系统实现的统一监控与管理,合同管理系统实现合同的科学有效管理,差旅预订系统实现自动过滤超标准预订等管控,电子档案管理系统实现档案的电子化信息管理,影像管理系统直接获取内部自制电子票据,并支持外部纸质票据电子影像化等等.通过财务共享服务系统与OA、采购、合同管理、管理、电子档案、差旅预订、影像管理等各系统集成一体化,力争实现各内部系统的互联互通,提升信息共享和电子数据应用,减少纸质单据流转.
2.建立统一规范的制度及标准.一方面制定统一规范的制度和操作细则来规范报销流程以实现标准化集中处理,同时需考虑全行范围的标准,兼顾分行各地监管标准.集中处理实现重点财务风险的控制,但地方性风险仍需借助分行的力量共同解决；另一方面结合影像处理要求梳理全行费用报账凭证及票据样式,拟定标准、特殊票据粘贴及处理标准.
3.推行核算集中的配套工作.
第一,成立由财务、科技、运营、清算、办公室和人力资源等部门组成的项目小组,着手对银行情况进行研究梳理,摸清各分支机构的财务处理流程及工作量,明确可互联互通集中采购的业务,梳理日常的、共性的、可标准化集中处理的业务.
第二,财务共享服务中心建设,会涉及核算流程改革、人员变动、系统改造等,涉及面较广、实施难度较大,需结合最新技术与监管政策充分研究和分析评估.因此,建议聘请专业咨询机构,对标国内外先进企业财务集中的最佳实践,学习借鉴相关经验,结合银行实际深入研究实施财务共享服务的可行性方案.
第三,财务共享服务对业务进行集中处理,需要配置一定的集中作业人员.同时随着新系统的开发和制度标准的建立,需要开展大量的培训,包括对集中作业人员、分支行财务人员及各级经办操作人员的培训.
四、实施财务共享服务面临的挑战及应对措施
财务共享服务既是管理的创新,也是对公司原有职能、组织、流程的再造,因此,要充分认识财务共享服务的变革、内涵及所面临的挑战,并做好相应的准备措施.
首先,财务共享服务是一场自上而下的颠覆性变革,涉及组织机构、人员、系统、观念甚至利益调整等一系列改革,是一把手工程,只有依靠强有力的领导支持才可以成功转型.因此,银行如要推行财务共享服务将会面临财务管理的组织机构改革等等,必须依靠总部领导自始而终的坚决支持.
其次,财务共享服务中心建设要做好充分准备避免盲目上马.财务共享服务是目前比较流行的一种财务管理模式,企业要推行财务共享服务,必须要进行充分的调研和准备.一定要避免盲从,拿个别分支机构作为试点推行而最终没有形成一个统一的共享服务中心.
第三,良好的整体规划是确保财务共享服务实施成功的关键,项目前期要梳理项目脉络、明确项目范围、勾勒出共享项目的基本框架,为推动项目实施提供一套完整蓝图.项目整体规划包括战略定位、业务流程、组织人力和信息系统等主要方面.其中战略定位包括财务战略结构、战略定位、职能结构以及中长期规划；业务流程规划是共享服务的业务流程全集,比如费用审核、资金支付、账务处理等流程；组织人力包括全行总分支机构的组织机构关系及职能界面,人员岗位设置及人力需求测算等等.
第四,财务共享服务中心是一种管理工具手段而非目的.财务共享服务中心的目的是为了让财务更好地建立自己的数据中心,把数据化成信息,把信息转化成智慧,更好地为银行战略、业务运营和风险管理等提供支持.脱离了更高层面的价值服务,财务共享服务中心仅仅是会计核算中心而已,不能充分发挥其价值.
第五,财务共享中心建设不是一蹴而就的项目,而是一个常抓不懈的管理工程.财务共享中心建设不是一朝一夕即可完成的,成功建设并发挥价值的财务共享中心历经数年的运营,仍然需要不断的调整完善.外界政策在不断变化,信息科技技术日新月异,财务共享服务管理、系统等方方面面也面临完善和更新换代.
参考文献:
[1] 陈虎,孙彦丛.财务共享服务[M].北京：中国财政经济出版社,2014
[2] 陈虎,陈东升.财务共享服务案例集[M].北京：中国财政经济出版社,2014
（作者单位：上海浦东发展银行 上海 200000）
[作者简介:刘丹华（1982—）,女,研究生学历,中级会计职称,现就职于上海浦东发展银行财务会计部,主要从事分行财务核算人员管理工作,近期主要研究财务管理创新模式以促进财务转型,发挥财务价值.]
（责编：若佳）
财务共享论文参考资料：
总而言之,这篇文章为一篇关于银行业和共享和财务方面的财务共享论文题目、论文提纲、财务共享论文开题报告、文献综述、参考文献的相关大学硕士和本科毕业论文。
