原创《刘德建：星舰指挥官的教育情怀》
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文／黄齐
刘德建
福建人,现福建网龙计算机网络信息技术有限公司董事长,1971年7月出生,1995毕业于美国堪萨斯州大学化学、生物化学专业,是中国最早关注并致力于网络游戏研发的业内人士之一.2016年12月,获得“2016年度华人经济人物”荣誉称号.
你很难定义网龙是一家什么类型的公司.从流看,这是一家网游公司,但网龙董事长刘德建讲得最多的战略方向是高科技驱动的教育平台产品,如果从企业内部架构与文化的角度看,它又像是一个具有超高开放度与容错率的创业孵化器.
你也很难描述刘德建是一位什么风格的企业家.他具备一个优秀商业领袖的所有气质,眼光精准,决定果断,深谙管理之道,且具有高超的风险管理能力.他屡次从创新中获得超额回报,但是当采访结束你会发现,他的创新驱动并不来自于商业本身,而更像是一种本能,一种孜孜不倦的对更美好世界的探索.
正如201 6年度华人经济人物盛典组委会对刘德建的获奖理由：
他曾做过一笔1 9亿美元的惊天交易,但他更相信只有知识才能改变命运,只有思维与眼界才能创造财富.
于是,他转身致力于用技术改变传统教育与学习模式,希望用互联网+的方式,打造全球最大学习社区,让学习融入每个人的生活.
他是新一代中国企业家国际化的代表,接连的海外收购与投资,进军150多个国家与地区,不仅提供资金,他更用中国智慧升级了西方管理.
在两个多小时的独家专访中,刘德建从未提起“情怀”二字,很多时候,他都在兴致勃勃地探讨什么才是教育的本质.这或许是一个企业家最接近情怀的时刻.
生意人和“老小孩”
世人皆知刘德建,大约始于几年前那起天价收购案.
2013年7月,百度斥资19亿美金收购网龙孵化的91无线,创下互联网行业记录.刘德建在2007年买下91手机助手雏形 “iPhone PC Suite”时,只花了10万元,何止一本万利.
这并不是刘德建第一次向外界展示他的商业眼光.2003年1 1月,他以2050万美元将一手打造的游戏门户网站17173卖给搜狐,在当时,同样被视为天价.
这两笔交易的十年中间,网龙开发了《幻灵游侠》《征服》《魔域>等畅销网游,并于2007年在香港主板上市,融资超过16亿港元.
在这些令人血脉喷张的交易案背后,刘德建似乎一直很淡定.百度收购91无线后,《新京报》采访了网龙CEO刘路远,他说,“DJ并不怎么激动.”甚至,在消息公布的当天下午,刘德建已从福州总部跑到了国外,只给员工留下一封表达感谢与叮嘱“勿作评论”的内部邮件.（注：DJ是网龙员工对刘德建的称呼）
让刘德建感到快乐的,是事情本身.在2016年度华人经济人物颁奖现场,刘德建称自己是“最快乐的企业家”,原因有三：
第一,有机会做自己擅长的事；
第二,享受设计,包括网游设计、办公大楼设计、教育课程设计；
第三,把最喜爱的前沿科技应用到教育中去,从3D、AR、VR、MR、全息影像到各种各样的仿真模拟.
资本已经证明,刘德建是一名优秀的生意人.外界盛赞他“眼光超前”,刘路远评价,“他能从早期商业上的小事情中间看到机会,叉敢于去赌,把机会扩大,变成一个可操作的事情.”
最亲近的人却说,他“骨子里是个老小孩”.每个周末,刘德建都要抽时间在自己的私人电影院里看电影,助理会专门在行程表中留出学习绘画或钢琴的时间；网龙总部办公楼里,娱乐设施一应俱全,包括室内外泳池、射箭馆、篮球场、电影院等；刘德建还把公司办公大楼建成《星际迷航》中“企业号”星舰的样子,该建筑位于福州长乐国际机场附近,于2008年奠基开工,并在2014年完工,造价高达1.6亿美元,原因是,他是个“星际迷”.
网龙相关人士透露,相比公司管理,DJ更关注的都是稀奇古怪的领域,比如如何探索宇宙、改变生命基因等等.他有自己非常庞大的梦想,大概是,改变人类的生存方式.
也许是这种广泛涉猎的兴趣与独特视角,让刘德建十几年来对行业保持适当疏离的同时,具备敏锐洞察与高效决断力,他敢于冒险,也敢于舍弃.
2002年进军网游,始于刘德建痴迷《石器时代》的上瘾体验；卖出17173,刘德建杀伐决断,从而为后续网游业务储备了足够的；2006年,刘德建当机立断改变网游收费模式,使《魔域》成为网龙迄今最成功的作品；91无线最初不被看好,能坚持下来,全凭刘德建一意孤行.
“我从来没有停止过改变,最好的机会,来自于找到创新的价值.”刘德建说.
2013年卖出91无线以后,网龙的战略重心向“互联网+教育”领域转移,并成立了教育业务子品牌“网龙华渔教育”.这个外界目前仍看不懂的新方向,是刘德建商业创新的最新实践.
教育创新者or社会实验家
网龙的教育项目始于2013年,华渔,取义“授人以渔”.
华渔并非主营流行的“互联网+教育”产品,刘德建将其定义为平台.
华渔的核心产品之一是VR编辑器.刘德建砸钱专门请专业视频和游戏团队生产优质的教育内容,同时也借助VR开放平台引入外界的高质量内容.另外,华渔还做了很多学外语的AR工具,以提高学习的效率.
然而,在刘德建的版图设想中,VR和AR只是个开始.
“目前社会绝大多数产品都在涨价,只有电子产品在降价,这是机器人规模生产带来的福利.我相信,随着使用的人越来越多,会飞快地下降,最终允许更多的人用上这些高科技产品.”
在大的战略方向上,刘德建为华渔确立了“合作+并购+融合”的基本路径.通过前两个步骤,实现规模拓展,再利用网龙在技术上的积淀实现统一整合.
2015年,网龙并购了英国的普罗米休斯,全球最大的智能教育硬件厂商.刘德建为普罗米休斯的原有产品设计了网络化路径,并在2016年扭亏为盈,借由此在150多个国家埋下了业务基础.
“我希望通过移动互联网的方式,教给小孩知识,也教给他们做人的价值观,教会他们如何获得快乐,如何保持健康,如何跟父母相处、跟朋友相处、和团队合作,让他们有机会去选择自己的人生.这是我的社会责任感.”刘德建表示.
知识型企业与开放文化
与其他一线互联网企业不同,网龙总部在福州,这个温暖舒适的福建城市远离北上广深,远离雾霾,远离高昂的房价和糟糕的交通,也远离了核心城市所享有的资源聚集.
尽管如此,在刘德建的描述中,网龙的员工与北京五道口那些最富有创意、掌握着前沿技术的年轻人们并无不同.
“网龙里大部分员工都是愿意接受新文化、愿意拥抱新技术的人,他们经常会有一些很疯狂的想法,有很多有主见、有才华的年轻人.”
这得益于刘德建对网龙企业文化的定义.他阐述了三点：
第一,网龙是一个知识型企业,平时有大量的培训,公司愿意花很多钱培训员工,把最优秀的人请来做演讲,让员工听到不同的声音,用另外一个角度来看问题；
第二．网龙内部开放、面向未来、鼓励内部孵化,各种技术在内部开放,平台强制分享,如果员工孵化的项目做得好,公司会给股票；
第三,管理透明、扁平化,每个人都可以通过内部IM工具直接联系刘德建,一旦出现误解也可以很快澄清.
“我们公司的习惯是,平常管得很松,但是如果创意不够,就往死里打.管得松的意思是上班时间相对自由,叉不是坐班制,叉不是做保安或者生产线,你做的是设计,一个月到底能出几个好主意,这个对我最重要.否则你来上班有什么用？”刘德建说.
在这种鼓励创意与内部孵化的氛围下,网龙内部逐步实现事业部化,员工跟着项目走,内部流动相对较快,创业失败的代价也比较小.
“员工使用的是公司已经积累的技术,尝试成本很小,可能就几百万,如果失败了,也只是损失几百万,对公司没问题.如果员工能学到东西,我还是很开心,我们再做一个,没关系.
教育论文参考资料：
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