原创《家族企业中的非家族成员经理》
该文是家族企业方面有关在职开题报告范文与家族成员经理和家族企业和家族成员有关研究生毕业论文范文。
家族企业所有者向一位外部专家寻求有关企业传承的建议,常常就像拿自己的心事向朋友寻求建议—寻求建议的人往往已经打定了主意,之所以这么做主要是为了求证自己的选择.在家族企业中,无论对家族来说,还是对企业而言,综合考量长期动机和利害关系都大有助益.
如果家族没有继任者怎么办
老一辈股东自然更希望让有资格的家族成员或家族成员团队接管企业.可是如果家族中没有继任者,也就是说没有有能力管理企业的家族成员,那么老一辈有两个非常充分的理由不去选择他们.首先,企业所有者压倒一切的首要任务,就是要确保自己的毕生成就—企业—永续发展.如果当自己的子女看上去无法实现这一目标时,那么,典型的企业家就会寻求解决这一问题的其他方案.第二个理由可能更加重要,管理企业是一项承负着巨大潜在压力的职责,需要管理者拥有强健的体魄和建立在能力基础之上的自信.而没有这些必备条件,那么承担这样一项职责就会危及管理者的身体健康和心理健康.因此每一位父母都会尽力让自己的孩子免受这类风险的威胁.
正如我们此前在专栏文章中谈到的,因为缺少家族成员继任者而考虑卖掉家族企业,往往是个经济上和情感上的根本性错误.就算把出售企业所得的收益进行再投资,都比不上“自有”企业能提供的同等金融财富或同样的社会情感价值.企业的后代会更倾向于拥有一项更稳定的和更受人尊重的财富,前提是这项财富是根植于一家值得尊敬的家族企业.
但将企业的延续完全寄望于一位合格的家族成员能够直接运营家族企业并非明智之举.而任命一位非家族成员担任总经理,则不仅可以让家族继续拥有企业,而且可以领导企业在正确的方向上发展.在德国,大部分有规模的老牌家族企业都是由非家族成员经理人在家族监督下进行运营的.凯驰公司（K?rcher）的哈特穆特·詹纳（Hartmut Jenner）就是这一领导理念的典范之一,我们在《家族企业》杂志2016年10月刊上发表了对该公司进行的专访文章.
该公司1935年由阿尔弗雷德·凯驰（Alfred K?rcher）利用自己的专利创建,到2015年其营业额为22.2亿欧元,在最近十年内,公司的销售额翻了一番.凯驰公司从80年前的由几十人组成,到2016年已经在60个国家建立了海外子公司,成为拥有1 .13万名员工的全球性企业,公司85%的销售额为海外销售额.凯驰最初以生产炼钢材料起家,二战结束后,公司转向日用产品的制造,比如圆炉、炊具、手推车以及拖拉机、拖车等.此后转向清洁技术行业.创始人凯驰去世后,他的妻子艾琳（Irene）接管公司管理权30年之久.目前他们的孩子约翰内斯·凯驰（Johannes K?rcher）和苏珊娜·齐默尔曼·冯·西法特（Susanne Zimmermann von Siefart）作为家族企业的第二代掌门人掌管企业运营.目前公司的运营由CEO詹纳先生掌管.作为职业经理人,詹纳先生拥有非常丰富的行业和管理经验.他管理下的凯驰公司采取了复杂性战略.凯驰拥有3000多种产品,产品的零售价从9.9欧元到单价350万欧元不等.同时,这些产品几乎在全球每个国家都有销售,这意味着产品需要满足不同国家的市场需求和不同国家的监管规定.詹纳先生采取的复杂性战略,虽然可能会降低一些销售利润率,但这种复杂性却能给企业提供最大的保护,确保企业获得稳定的增长.2009年即使全球经济大环境非常恶劣,凯驰的销售额也只是小幅减少.因此这种策略从长期来看能创造更多的利润,这种方式是一条确保家族企业得到延续性发展的非常成功的途径.不过企业所有者需要审慎的规划,而且还要确信企业拥有人具备某些资格,这些资格不同于运营企业的能力,但其重要性并不亚于运营企业的能力.
筛选职业经理人的思路
每一个继任计划都是非常复杂的项目.很显然,这类继任计划在非家族企业同样并不容易.将企业运营的职责传递给孩子是个颇具挑战性的工作,而将这一职责移交给一位职业经理人则需要更加周全的规划,因为这项工作中有很多不同的变革过程.
第一,从第一代传续给第二代意味着从简单的由企业家运营向企业运营的必然转化.创始人创建企业之后,会与企业共同成长,任何事情都可以当机立断.企业创立之初,这种决策方式是企业存续的唯一途径.采用这种策略的结果是,没有企业创始人掌舵,企业便无法运作.但为了持续发展,企业的行为则不能再仰赖某个人—不管是企业创始人,创始人的后代,还是才能出众的职业经理人,属于企业的行为必须由企业来完成.
企业的架构要能使管理中的潜在变化可以在不冒巨大风险的前提下完成.
第二,任命职业经理人必须经过一个“专业化的甄选程序”—否则,就无法挑选到适合这一职位的最佳人选.身为管理者的企业所有者往往具有自行完成这一程序的强烈倾向,但是往往会挑选到错误人选.这是因为尽管他们缺乏这类经验,可他们在企业经营上取得的成功,常常让他们对自己甄选继任者的能力信心爆棚.
第三,甄选和持续评估需采用各自的专业化标准.
第四,只有在“职业化的治理结构”的架构中,任命非家族成员职业经理人才能取得预期成果.父母和某些亲属为了股东大会每年聚会一次,或者为了召开董事会每年会面两次是不行的.职业经理人有权以专业化的方式要求愿意而且有能力的企业所有者,为这一过程提供清晰的指导并监督这一过程.
第五,非家族成员职业经理人是企业的雇员.他或她有权享受聘任过程中所有环节的公平待遇.终止聘用时的公平原则尤为重要.
我们经常使用“专业素养”这个术语.那么,什么是专业素养呢？我们都知道,当我们拜访医生或者律师时,我们希望获得他们的专业态度.在紧要关头,我们甚至希望他们面对我们的问题时展现出职业化的献身精神.特点不同的职业经理人也有不同的理论模型.“委托-代理理论”（Principal-AgentTheory）中的“代理人”就是著名的一例.另外在家族企业中,值得信赖的“管家”会被提拔为家族的服务型领导以及企业的领导者.“代理人”名声不佳,而“管家”则受人青睐,但是“专业素养”在家族企业文献中得到的关注还不多.
因为这一主题的重要性,我们会在下几期文章中逐一探讨这些相关的问题,帮助家族企业在代际传承中,免受不可预见的命运影响,以实现基业长青.
家族企业论文参考资料：
言而总之:这篇文章为一篇关于家族成员经理和家族企业和家族成员方面的相关大学硕士和家族企业本科毕业论文以及相关家族企业论文开题报告范文和职称论文写作参考文献资料。
