原创《工程经济项目管理成本控制策略》
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摘 要：想要使建筑企业得到持续性健康发展,就必须要确保施工工程顺利完工,通过有限的资金顺利地完成所有的工作.首先需要做的就是对成本进行控制,成本是整个施工过程中各种物质耗费的总和,成本管理贯穿在项目管理的全过程中,因此管理成本控制必不可少.
关键词：工程项目；管理；成本控制；策略
中图分类号：F406.72 文献识别码：A 文章编号：1001-828X(2018)022-0257-01
我国的工程项目成本管理工作相比较国外发达国家来说,还存在很大的差距,是整个工程项目开展的弱点之一.在前期开展项目的时候,由于没有深入地调研,不能准确估算完成项目活动所需的资源成本,造成开源不足的局面,甚至部分项目根本就没有经过科学的论证预测和分析,造成决策失误,不能获得赢利.成本控制是项目施工过程中各种耗费的总和.通过对几种主要费用的预测与控制,确定工、料、机及间接费的控制标准,才能完成管理费的目标控制.从而达到为企业创效的目的.
一、工程经济项目管理成本控制问题
( 一) 决策管理层没有充分的认识
有些管理成本控制工作不能较好开展,其中一个重要原因是决策管理层缺乏对成本管理的认知和重视.有些单位认为成本管理可有可无,不太重视.因此在施工过程中没有计划的盲目操作,造成损失；有些单位为了能中标获得项目,对管理成本不管不顾,为了获取利益不惜牺牲工程质量.这些都是对管理成本的认识不足,不了解其重要性导致整个工程成本增大,项目亏损的不良后果,作为决策管理层必须重视起来.
( 二) 忽视核算管理成本
我国施工项目一般将成本内容划分为：人工成本、机械成本、材料成本和管理成本.在工程项目进行前,一般对人工成本,机械成本和材料成本都会通过科学的预测方式进行预算、决算和过程控制,最终制定项目的成本计划,确定管理目标来达到成本控制的效果.但对工程项目中的管理成本控制往往重视度不够,核算常常被当成是可有可无的一项直接忽略掉,实践效果不尽如人意；有些项目缺乏管理成本控制意识,根本没有管理成本控制环节,不会对管理成本环节进行预测和计划；有些项目实施后,管理成本与之前预算的不一致且与实际不符,使得管理成本控制成为一个形式,最终失控.
( 三) 没有科学的指导方法
很多施工单位一般都只是轻描淡写地预测管理成本,有些只是凭着自身的经验对工程的管理成本进行核算,没有科学的方法为指导,计算方式过于简单,最终导致预算分析错误,对成本控制产生一定的影响.
二、工程经济项目的管理成本控制措施
( 一) 确定成本控制目标
1. 在工程进行前,先将工程项目所需人工费分析出来,再根据劳务市场实际情况分析出工人工资水平,核算出在工资方面的开支,根据工期和投放的人员数量进行分析,看该工程在合同价的前提下能否解决工人的食宿问题.2. 材料费在整个建筑项目费用中所占比例最大,应作为重点去准确把握,对其主材、地材、辅材和其他材料费进行分析,核定材料中的供应点、运输方式及装卸费用,分析规定的材料规格与实际的材料规格有何不同以及实际用量与定额量有何差异.3. 机械使用费用也是需要关注的重点,要对施工的机械型号,数量采用定额的施工方法计算出来,工地实际施工不一样,工作效率也不尽相同,因此测算实际产生的机械使用费用是很有必要的.同时,可能会产生的机械租赁费用、机械设备的摊销费以及对主要机械核定台班产量额数都要在预算之中.4. 施工方案的变化会引起预算费用的变化.工程项目在实施前,须结合施工现场的情况,制定一项可行且经济合理的计划,结合建筑项目所在区域的经济、自然环境,地理条件、设施设备、工期安排等实际情况,确保施工组织采用的施工方法与标书内容一致,据实做出正确的预测.
( 二) 其他费用的成本控制
1. 人工费一般占整个工程项目费用的10%-20%,所以控制人工费用是非常重要的一个环节.先从用工数量进行控制,适当地减少或者缩短某些工序,这就需要管理者加强监督,将工人用到实处,在相应的时间保质保量的完成工作,从而减少消耗,控制工人成本.2. 机械费用的控制就是在施工过程中尽量减少机械的消耗,运用合理的施工组织来调配机械,从而提高机械设备的利用率,较少磨损率.同时,要加强机械设备的维修保养工作,降低修理成本,避免安排不当使机器闲置,加强租赁设备的管理,充分利用闲置资源,从各方面降低机械.3. 材料的用量及控制.使用材料前,按定额确定材料消耗量,领料时限额,同时还要不断改进施工技术,大力推广能源消耗量小的新技术和新材料.购买材料时,对材料性能做出分析,争取能用低价的材料代替高价材料,同时质量不受影响.
( 三) 分包时加强成本控制
分包,是指建筑施工企业之间的专业工程施工或劳务作业的承、发包关系.施工活动中,发包方的建筑施工企业属于分发包人,承包方的建筑施工企业属于分承包人,工程分包的目的是提高劳动生产率,多方面发展社会分工,进一步发展的动力是追求建筑市场的效率,使其在建筑业中更具竞争力.我国加入世界贸易组织后,努力发展建筑市场的分包市场,希望早点与国际市场接轨.
( 四) 竣工后的成本控制
工程完工之后成本控制是在工程按合同要求顺利竣工后,竣工资料未完或没有移交或结算不及时,造成项目部无法解散施工人员及设备,使得人员和设备处于空挡中或滞留中,额外使管理费用增加及工程保留金长期占压使得资金流利息损失,利润降低,这项工程成本是容易被忽视的环节,管理者应该重视起来.在管理制度中,有明文规定并约束起来,上级管理部门加强对项目的监控管理工作.如遇到此类问题,与项目部要多方面协调并落实,以确保工程竣工后资料能及时移交,将工程保留金及工人工资及时核算清楚,降低工程完工成本.
三、结语
综上所述,工程项目实际在开展的过程中,对成本进行管理是非常有必要的,直接关系到企业的收益及后期的发展.并且,对工程项目进行成本管理,可以有效满足工程质量、工期等合同要求,还可以对项目实施过程中所发生的费用,通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标,并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动,它与成本预测、成本控制、成本核算、成本考核等方面都有很紧密的联系.
成本控制论文参考资料：
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