原创《向谷歌们学赋能》
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赋能是我新造的一个词,赋是赋予的赋,能是能力的能,英文是enable,它所传达的核心意思是：怎样让“别人”有更大的能力,去完成“他们”想要完成的事情？
如何去理解赋能这个全新的概念？
第一,激励偏向的是事情结束之后的利益分享,而赋能强调的是激起创造者的兴趣和动力,给他合适的挑战,唯有发自内心的志趣才能激发持续的创造.组织的职能不再是分派任务和监工,而更多的是让员工的专长和客户的问题有更好的匹配.我们甚至可以说是员工使用了组织的公共服务,而不是公司雇佣了员工.
第二,赋能比激励更需要依赖文化.只有文化才能让志同道合的人走到一起,创造者再也不能用传统的方法去考核、去激励,公司的文化氛围本身就是奖励,能够和志同道合的人一起共同创造,对他们就是最好的奖励.
这些创造者都是自驱动、自组织的,对文化的认同非常较真,为了享受适合自己的文化,他们愿意付出,拥护共同创造.一个和他们的价值观、使命感吻合的文化才能让他们慕名而来,聚在一起,奋发进取.
最前沿的创新型企业都以鲜明的文化和价值观为特征：谷歌对顶尖人才的推崇和不作恶的文化,Facebook的极客文化和连接世界的情怀,Uber分享经济的理念和冲击传统模式的朝气和霸气等.这些公司文化让硅谷甚至全世界最优秀的人才慕名而去.在工业时代,共同的使命、愿景和价值观仿佛只是最优秀企业的奢侈追求,而在新的时代,志同道合是对赋能型企业的基本要求.
所以,这些创新型领导企业的创始人都天然具有布道者的气质,无论脸书的扎克伯格、阿里巴巴的马云,还是特斯拉的埃隆?马斯克,他们改变世界的勇气、推动人类社会进步的初心才是凝聚顶尖人才真正的原因.
第三,激励聚焦在个人,而赋能特别强调组织本身的设计、人和人的互动.随着互联网的发展,组织内部人和人的联系也更加紧密.新兴学科,例如：复杂网络和社会物理学的研究都指出,人和人之间互动机制的设计对于组织的有效性可能远远大于对个体的激励.
谷歌那些声名远扬的免费服务,不仅仅提供员工服务、提高员工的生产力,而且还增加他们互动的可能性,提高共创的可能性.
2009年我参观谷歌的时候,他们介绍到餐厅等待的时间会非常努力地控制在4分钟以内,这个时间正好让人可以简单地寒暄和交流,大于4分钟就很可能拿出手机各干各的事情了,用心良苦让人深思.
创造本质是很难规划的,只有提供他们各自独立时无法得到的资源和环境,其中最重要的就是他们之间的充分互动,有更多自发碰撞的机会,才能创造更大的价值.
怎样把赋能这个原则用到日常的工作中？
首先,文化真的非常重要.在这个大变革的时代你是不是相信自己的文化,甚至以布道者的心态去传播、去吸引真正志同道合的人走到一起来呢？
其次,自激励成为创造者的一个典型特征,所以找到合适的人也变得更重要.谷歌的创始人在很长时间内都坚持自己面试每一个工程师.合适的人进来了才能吸引更多合适的人,所以,把功夫用在开头是非常非常重要的.
最后,作为CEO也好、高管也好,要花上足够的时间去思考,怎样提供一个平台让创造者之间能够有更多的互动,甚至是跨界的交流,让整个团队产生更好的创造力.这会是企业之间竞争力重要的分水岭.
工业时代基于科层制管理的公司制度正在逐渐丧失生命力,在创造力时代基于赋能的组织创新方兴未艾,也是大家未来最需要努力的方向.
（作者系阿里巴巴集团学术委员会主席、湖畔大学教育长）
（编辑 周静 charm1121@sina.com）
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此文总结：此文为关于谷歌方面的谷歌论文题目、论文提纲、谷歌论文开题报告、文献综述、参考文献的相关大学硕士和本科毕业论文。
