原创《董事会需要什么样的建议》
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一般来说,每个董事会都有三个主要任务：
1. 选择高管团队、管理与他们的合同关系；
2. 监督高官的行为和表现；
3. 为高管团队提出建议.
在这三个主要任务中,监督通常是事后评价,它不再影响被监督的行为,而建议则在最终决策过程之前产生影响.因其会有特定的价值,所以非常重要.
而在建议沟通中,两个或更多的人会交换信息、观点和评价.建议沟通的目的旨在寻找一个良好的、“明智的”行动路线,所以,“交换”和“探求”是必不可少的.
建议意味着寻找解决方案 我们知道,如果要启动一场建设性的建议对话,一个人需要一个对自己的观点感兴趣的伙伴.因此,可想而知,如果一个CEO对自己要做什么矢志不渝,并拿出了完整的行动计划,如果只是为其辩护,那么就几乎没有任何建议的空间了.只有当CEO对提议的行动计划尚未成竹在胸,他或她需要对计划进行仔细复查并寻求确认时,才需要进行意见的交换,在这种情况下,关于建议的沟通也才有可能.
建议需要能力 一方面,对决策的其他意见,CEO有听取的意愿是提供建议的前提条件；另一方面,可以期望的是,其他合作伙伴提供相关见解可以实现互补.而他们的这些贡献应该得到尊重.
对于能力,经常有人问,外部董事会成员是否应该在企业的特定业务领域拥有专家经验.我们认为这是不必要的,甚至是不可能的.我们竞争对手的CEO可能拥有最好的行业专业知识,但显然,我不希望他或她加入我的董事会.最好的行业专业知识应该由管理层提供.不管怎样,如果内部和外部董事会成员竞相展示谁在业务细节方面拥有最佳专业知识都是有害的.当然,董事会的有些成员应该熟悉与企业具有相似特征的行业.比如：零售、机器制造或快速消费品行业.在这些范围广泛的框架内,外部董事会成员的能力应该是综合和广泛的,并以较长时间跨度的经验为基础.由于他们此前已经经历了类似的决策困境,所以,他们可以帮助CEO权衡轻重缓急.由于他们经历了更多的衰退周期,所以,他们可以帮助CEO制造一种适当的“紧迫感”.
建议需要独立且不带偏见 如果被建议人相信建议人的行为是为了企业的最佳利益,那么建议就会受到尊重.在这个过程中,独立第三方更能得到信任.反之,如果建议人来自某个利益相关者群体—例如融资机构,他有可能只关注这些利益相关者的利益,那么人们就不相信这个人会关心企业决策的最佳解决方案.
建议者需要有沟通能力 建议需要地位平等的各方共同寻求一个良好的方案.参与者必须避免提及他们的权力地位,比如如果股东将其所有权作为理由,此举对建议对话就是有害的.要知道,所有权为股东赋予了指导的权力,但并没有给予他们提出建议的智慧.
追求理想化值得吗？ 这些关于建议交流的建议似乎有些理想化.不过,我们有必要在这里强调一下,建议与监管所需的审查是不同的.追求理想化是值得的,因为只有好的建议才能形成更好的决策,这样的决策才更有价值.
董事会论文参考资料：
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