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关于公司创新方面专升本论文范文 和CyberAgent:如何持续保持公司力相关电大毕业论文范文

版权:原创标记原创 主题:公司创新范文 类别:专科论文 2023-05-28

《CyberAgent:如何持续保持公司力》

该文是关于公司创新方面开题报告范文和CyberAgent和创新和公司创新力方面电大毕业论文范文。

终身雇佣、入职典礼、鼓励内部员工结婚……日本一家叫CyberAg e n t(以下简称CA)的互联网公司竟然还在用这些看起来“老派”的管理方式.但就是这样一家“老派”的公司,在过去的20年中,却累计孵化了120家初创公司.

CA是做互联网广告代理起家的,创始人藤田晋仅用了2年就把CA做上市了.目前,CA的业务横跨广告、媒体、游戏等领域,大约有3500名员工,其市值高达7000多亿日元,在日本互联网上市公司榜中排第8位.

如何持续地保持创新力,是所有公司共同面临的困境.CA的“全员创业”模式,提供了一套支撑持续创新的组织管理方法论.

创业海选进行时

“全员创业制度”的作用类似于内部创业孵化器,它主要分为2 个层级,分别为普通员工参与的新业务提案大赛,与中层干部参加的“明日会议”.

全员创业大赛就像一次创业海选.员工只需要用1张A4纸或1页PPT的材料来阐述自己的创新业务,CA每年都会收到大约1000份提案.“明日会议”每年举办2 次,由集团核心高管互相PK 创意,然后各自组团进行比赛,公司每年会收到40 ~ 60 份提案.与全员创业大赛相比,“明日会议”的要求更加严苛:每份提案项目必须要有数亿日元的营收规模;提案人的创业创意必须与其原有业务区隔开来;新业务团队成员不能来自其原部门……

目前,通过“明日会议”诞生的子公司有28个,它们每年创下700亿日元的销售业绩,营业利润加起来超过100亿日元.

通过鼓励内部创业,探索新兴领域,大公司能够看到那些细小而不易被察觉的未来趋势.与中国互联网公司“任命式”创新创业不同的是,藤田晋所倡导的“全员创业制度”是自我驱动式的,高度的自我认同感能够提高员工的主观能动性.

建一座CEO 工厂

全员创业的模式为CA输送了大量创新型人才,然而,它也让CA陷入了公司分配资源的困局:优先分配资源给创新业务.往往无法维持现有业务的毛利率;数量庞大的初创公司也使得公司“虚胖”起来,从而成为累赘.

CA的解决办法是推崇“小即是美”的理念.藤田晋根据产品、业务、用户等来细分市场,降低准入门槛,建立大量不同成本结构的初创公司.避免因低毛利率而扼杀“破坏式创新”.举个例子,CA的多媒体事业部就包含了网络电视平台、艺人直播平台、游戏直播平台等不同规模、不同形态的产品,它们中有的虽然尚未实现盈利,但却可能在未来起着抢占市场的战略单品作用.

创新效率的低下,不仅是对钱的浪费,也是对公司战略机会的最大浪费.在公司多年的发展过程中,藤田晋还摸索出了一套初创公司淘汰机制:公司每年会对初创公司进行2次业务盘点,根据估值、营业利润、毛利率等考核标准确定其升降级,并砍掉重复的、无用的业务,实现资源配置最大化.

对于初创公司的管理人才选择,藤田晋喜欢启用新人.在CA的发展过程中,一共有60名新人担任子公司CEO.CA的人力资源部负责人曾山哲人说,“40岁好不容易当了CEO的人,纵然有丰富的商业经验,CEO经验是零.那还不如趁早培养CEO经验.”但这样一来,弊端也很明显:由于早期管理者经验不足,决策水平不高,初创公司更易夭折.

因此,在CA,所有初创公司都会获得一定的支持:一是会指定1名集团核心高管为其提供指导意见;二是在后台支持部门成立专门的项目组;三是每月25家初创公司管理团队会举办小型聚会,互相交流经验.得益于此,CA初创公司生存5年的概率是50%,要知道,行业的平均水平才20%.

CA找到了属于自己的“裂变”基因.

包容失败

与“全员创业制度”相匹配的,是营造一个相当宽松、自由的全员创业氛围,它的核心在于“人”.所以,CA的核心策略是珍惜员工.

藤田晋仍旧坚持采用终身雇佣制——不管你干得怎么样,只要干的时间越长,奖励就越多.甚至,公司还鼓励内部结婚.在藤田晋看来,如果夫妻为同一家公司工作,他们对公司的归属感就会更高,有利于提高业务效率.

如果有新员工加入,公司还会在他的工位上挂一个很大的气球,气球上写上他的名字,表示欢迎.任何一个团队只要在内部创业大赛中拿到第1名,整个办公室里都会贴满这个团队成员的海报,让员工也享受明星级的待遇.

藤田晋对失败的态度也成为公司的一个加分项.第一家公司失败了,公司还会给第二次机会,再提供启动资金做第二家公司.创新本身就是把自己置身于风险之中,只有包容失败,才会有真正的创新.

如果不愿意在目前初创公司工作,公司内部猎头还可根据实际情况,帮助员工实行快乐转岗.唯一不能做的事情就是离开CA,加入对手公司.

从广告到泛娱乐

从广告向网络媒体转型,看似简单,实则难度很大.广告业务的销售文化与网络媒体的工程文化本就不兼容,更别说从to B思维转到to C思维的难度之大.此外,公司的支持力度也不够——在CA的核心高管中,网络视频平台Ameba只占1席,权限小;广告销售部门认为Anneba是烧钱部门,支持力度也并不大;大多数新员工的目标是成为销售精英,不愿意加入Ameba.

因此,虽然从2 00 4年就开始做Ame b aBlog,但做了3年还是反响平平,直到藤田晋亲自接手媒体业务.为了表示做媒体业务的决心,藤田晋甚至向公司表示:若2年内做不到盈利,自己就离开CA.

通过重建管理团队、建立工程师文化等手段,媒体业务终于在2008年有了起色,AmebaBlog的月PV达30亿人次,2010年更是达到200亿人次,并实现盈利.与此同时,CA也顺利从网络广告业务跨越到网络媒体业务.媒体业务营收虽然在集团总收入中的占比不高,但是它起着聚集用户流量的作用,可为其他业务导流.

凭借强悍的资源优势和创新能力,CA跨领域做了游戏、动画、视频等业务.其中游戏业务后来居上,成为CA除网络广告业务之外的第二大营收来源.2017年,CA的全年销售额为3713亿日元,2018年预计全年销售额为4200亿日元.

全员创业制度、全面的资源流动体系、以员工为中心的价值观……都是CA持续保持创新力不可或缺的因素.而大多数互联网公司所缺乏的,正是这种自上而下建立内部创新创业制度的决心和行动力.

摘编自《商界》2018年11月刊

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