原创《柳传志：企业多大才有必要定战略？》
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定战略最基本的是什么呢？定三件事.
第一,要有目标.我认为,没有目标的“战略”,不能叫战略,要明确一个方向,确定一个目标,清晰公司要去的地方.如果是中长期的目标,就可以说是愿景.
第二,要有通往这个目标或者愿景的路线.做什么,不做什么,朝哪个方向去,不是说去的路线越多越好,肯定是有的事情要做,有的事情不能做,这个要想清楚.也许有的企业说,现在很小,遇到什么做什么,这也是一种路线.不能今天遇到这个做了一半以后,第二个题目来了就换了,“狗熊掰棒子”肯定不行.
第三,实现这个路线的具体步骤.如果企业过小,灵活性太大,第三条马虎马虎也可以.第二条总的路线应该要清楚,就是做什么,不做什么,不然的话企业会扎到具体环节里面,处于一个非常稀里糊涂的状况.一个企业如果大一点,像现在的联想,把战略分成两层：一层属于中长期,定一个愿景,然后定实现这个愿景的路线；另一层是结合中长期定一个当年的目标,或者短期的目标,以及在这个期限内要做的具体事情.
今天着重讲一下中长期的问题.想和不想,还是看对稍微远一点的事情有没有想清楚,这很重要.
刚办联想不久,也就是1987年-1988年,联想的愿景是一心想开发一个自己品牌的计算机.即便当时做汉卡,做代理,但是心里想的就是要做一个我们自己研发的电脑.这个思路正确不正确不好说,原因是跟出身有关系,我们这都是中科院计算所出身,把能做出自己研发的电脑看成是一件最了不起的事情,所以一直奔着这件事情去做.当时实现这个愿景以为要很长时间,没想到1990年我们就做到了,也就花了三年左右的时间.
当时,我们并没有意识到什么是路线,可是做了路线的选择,1987年到1990年,为了实现这个目标,我们做了哪些事呢？
第一,我们代理AST的机器,这是比较重要的事情.做了代理怎么样呢？代理使我们了解了PC的客户到底是谁？了解了客户单位分成（在当时个人买电脑的不多）哪几种,大单位小单位怎么分的,哪些单位有钱、哪些单位没钱等；了解了针对不同的单位,机器应该有什么性能、如何组装、如何销售、如何服务等.
第二,我们在香港建立了自己的主机板生产厂.有了这个生产厂以后,我们在海外销售了自己的板卡,国内信息产业部的负责人还有计委的一些同志到香港去,到我们那儿参观,了解到这种状况,在1990年时,给了我们计算机的生产许可证.
第三,在北京东北旺扩大了生产基地.1990年生产批文一到我们就马上做自己的机器了.
其实就做了这么三件事.当时真正准备做联想品牌机器的时候,考虑到最大的风险就是跟AST的关系.如果我们自己的品牌没有做起来,AST发现我们有这样的意图,不让我们代理了,那就是鸡飞蛋打,哪头都没捞到,这是最坏的情况；第二种就是中等,比如说机器虽然没做起来,AST的代理还有,饭碗就没丢；第三种就是最好,AST机器的代理依然拿着,照样赚着钱,同时有了自己的品牌.最后我们达到了最好的结果.
最好的结果是怎么做成的呢？我们做了两件事情.
第一件事情,在我们准备推出自己品牌机器的时候,尽最大的努力去卖AST的机器,与AST的关系搞得特别好.我们工作特别努力,AST在中国之所以成为最大的PC公司,确实踉联想是分不开的,大家知道,像康柏或者IBM公司,在中国有很多代理,而这些代理在当时互相竞争,比、进水货,那个时候还有进口问题、人民币兑换的问题,闹得一塌糊涂.由于联想这个大的代理可以控制这些小代理,形成比较统一核心的,来跟康柏竞争,做得比较顺,所以AST后来知道我们要做自己机器的时候,因为感情上特别好,也不会跟我们发生大的矛盾,撕破脸.
第二件事情,就是我们跟AST三个创始人关系的处理也非常好.AST这个名字是三个人的名字合成的,一个是Albert Wang,一个是S,一个是T,两个中国香港人,一个巴基斯坦人.AlbertWang访问中国的时候,我们跟他热情地提出,是不是联想跟AST可以做一个联合品牌？遭到婉言拒绝,但是拒绝完了以后我们自己再做自己牌子机器的时候,他就不会特别反感,这样的话就顺利收到了最好的效果.
现在看来,刚敢于说的几件事虽然是粗线条,真的做了这几件事情以后,才实现了联想开始在中国有自己品牌的机器.因此我们回过头来再复盘,虽然当时没有想到叫“路线”,但是知道要做自己的品牌,必须要做好这几件事情,这就是战略路线.
拿这个例子来讲,制定路线的时候有三点值得注意.
第一点,就足制定路线的时候,不能一时冲动,要有相当长的时间把“嘴皮磨热”.
所谓“嘴皮磨热”,不仅是叫听的人逐渐能够理解接受；而且对说的人,刚一开始可能有大胆的设想,可能很多人不同意,但要说服别人.如果最后说服不了别人,而是被别人说服了,这件事情就不要做,实际上就是一个反复考虑的过程,一定不能一时冲动.比如说像联想做自己品牌的这个事情,真的跟AST闹翻了的话,做不起来,对我们就是一个饭碗受到严重冲击的事情,所以内部要反复地研究.怎么跟AST搞好关系,这都是在把嘴皮磨热的过程之中,大家考虑出来应该怎么去做的.
第二点,定的时候尽量考虑成熟,做的时候就要坚定.
由于有了第一条,所以做的时候要坚定,不能做到一半、遇到一些困难就往回退,要把研究的步骤尽量考虑周到.联想还有这么一句话,叫“拨电话号码”,这也是个比喻.在以前的时候,你给火车站打电话问哪个列车到没到,电话通常一直占线,很难打.唯一打通的方法,就是不停地拨,可能拨一个多钟头终于拨通了,这说明做事情要坚定,才能做成.但是什么时候拨不通呢,就是电话号码弄错了,老拨就是不通,所以一开始必须把电话号码反复审对.对了以后,那你就坚定地往下拨,实在拨不通,那时候再进行调整,不能随便乱动.这就是说,有的企业有这样的毛病,做这件事的时候,做到一半的时候,遇到困难,听人家说又有别的业务,于是做别的业务,做到差不多一半,又去做别的.有很多多元化的公司,是说叫做“东方不亮西方亮”,做了很多小业务,这个说法我是不太同意的.张瑞敏有个说法,叫“东方亮了再亮西方”,我非常同意.做多元化不能是为了“如果这件事做不好我在那边再去做”,这个想法本身可能是有问题的.
第三点,定路线就是把紧急的事情变得不紧急,提前拐大弯考虑问题.
比如,预先我们没有跟AST搞好关系,做好工作,突然间拿到了国内生产许可证,立刻宣布要做自己的品牌,AST就真有可能翻脸.所以有些事情需要拐大弯、急不得、恼不得,必须慢慢地一步一步做.到今天联想能做成,都是拐大弯的结果.
总之,企业在定战略的时候要先设定目标,还要有路线,这个路线要反复审定,定下以后,不要轻易变动,根据这个路线,把一些难做的事情先提前想好,然后,就坚定地去做！
企业论文参考资料：
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