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有关机械制造论文范本 和印刷机械制造企业如何治理呆滞库存有关硕士学位毕业论文范文

版权:原创标记原创 主题:机械制造范文 类别:发表论文 2024-02-11

《印刷机械制造企业如何治理呆滞库存》

本文是有关机械制造电大毕业论文范文和呆滞库存和机械制造和印刷方面论文范本。

印刷机械制造行业的业内人士都知道,企业运营时间久了大都会产生呆滞库存,而呆滞库存又能左右一个企业的健康成长,因此,呆滞库存管理是企业不可忽视的重要课题.呆滞库存的字面意思就是“呆”或“滞”的库存,一般指暂时不用,也可能永远无法使用的库存,这类库存具有贬值、毁损等风险,过高的呆滞库存,甚至可以拖垮整个企业.那么究竟库存多久不用就算呆滞呢?这个没有固定标准,通常印刷机械制造企业将3个月以上不流动的库存称为呆滞库存.本文以C公司为例来谈谈印刷机械制造企业如何“治理”呆滞库存,希望给业内带来启示.

简介:C印刷机械有限公司是一家集科研、生产、销售、服务于一体的现代化综合型企业,也是国内生产高端胶印机的领跑企业,至今已稳步发展了十几年.但是最近5年,其公司的呆滞库存占总库存比重均高于5%,这是个非常危险的信号.特别是2015年,其呆滞库存占存货高达11.63%,2016年虽有回落,但控制效果并不理想,2017年依然处于平稳上升状态中.这种情况已经严重影响了C公司的资金周转、库存的有效使用,不断上升的呆滞库存使企业付出巨大的人力物力管理成本,这一问题必须得到尽快治理.

呆滞库存管理现存的问题

1.3~6个月的库存未划入呆滞库存管理

经询问C公司管理层,他们将6个月以上未动用的库存列为呆滞库存.但是C公司为接单式生产,接到客户订单后开始备料生产,从库存领用到产品生产完成的周期一般为1个月内,除去特殊因素外,产品如有订单生产,所使用原材料或半成品基本不会超过3个月不异动.同时,依据印刷机械行业库存管理经验,3个月未动用之库存应纳入呆滞库存管理.C公司因在库存管理上对呆滞存货范围的宽松,使得3~6个月内未动用的库存没有及时确认原因和处理对策,在管理上存在疏漏.经研究2016年6月到2017年2月C公司的3~6个月库存数据,金额已占到6个月以上库存的一半,占库存总额约5%,且呈上涨趋势.3~6个月库存已对C公司资金及仓储保管造成不小的影响,应该划分为呆滞库存进行处理.

2.新产品物料的呆滞库存日趋严重

C公司的产品有很多是出口海外的,前几年受全球经济危机的影响,部分客户订单锐减,C公司在产品开发和客户开发上面临严峻考验.在欧美市场疲软的行情下,其公司管理层决定放弃部分低毛利产品,加大研发投资力度,改变产品种类,开发符合当地市场需求的新产品.因投入大量研发材料,试产新产品,产生较多库存,但对这些库存并未制定合理管理策略,研发单位将试产产品入库之后就没再进行追踪管理,且在生产过程中不断发生设计变更,只有最终获得客户认可的高品质产品才有进一步接订单的机会.因为研发阶段不能用于生产的材料疏于及时管理,造成C公司新产品物料的呆滞现象日趋严重,成为公司急需解决的库存问题之一.

3.旧有呆滞库存未得到及时处理

C公司呆滞库存都是6个月以上未动用的,当财务和仓库反映出来时常常是市场早已无需求消化,只能等客户后续订单里面能否共用到部分料件,故都暂缓处置,继续等待.这些旧有呆滞库存未得到及时处理,新的呆滞又不断产生,使得呆滞库存越滚越多.因呆滞库存的责任单位是仓库,而导致库存长期不使用的原因却有很多,大部分与业务、研发、采购单位关系较大,而这些单位并未对库存呆滞负起相应管理责任,仅仅在仓库反映追踪时做些原因反馈和建议对策,实际处理力度较弱.C公司目前使用的ERP系统也不能对呆滞库存管理工作提供有效支持,基本靠人工分析处理,时效性和准确性也不佳.

4.呆滞库存已经造成诸多不利影响

C公司对供应商货款一般付款期为30~90天,而呆滞库存最早反映时间为180天以后,这会导致供应商货款支付在前,发现呆滞在后,如呆滞不及时处理,会使公司垫资3个月以上,导致公司资金使用效率低,影响日常运营的流,具有极大的经营风险.甚至有些货款是C公司向银行借款支付,更使公司承担较高利息成本和承受到期支付的压力.另一方面,印刷机械行业的竞争原本就非常激烈,而C公司所处区域人工费用还相对较高,利润空间有限,能支撑C公司在市场占有一席之地的是因为长年在业内的声誉.但随着竞争者越来越多,想要维持较好的竞争力,公司成本控制和内部管理优化显得更加重要.在用人费用每年持续高涨的形式下,成本控制更多来自材料降价及存货周转.如果C公司能将呆滞库存预防机制建立起来,减少或避免呆滞库存的产生,提高库存周转速度和资金回笼速度,减少仓储费用,那么C公司的市场竞争力将会得到很大提高.

“治理”呆滞库存的具体策略

面对复杂多变的市场环境,传统的库存管理模式早已不能给企业正确的库存管理资讯,甚至可能误导企业.库存的存在本身就是因为信息堵塞和封闭,这里不仅包括企业各部门之间的信息交流,更多的是企业和企业之间的信息共享与交流.为了避免“信息孤岛”和“各自为政”所产生的库存风险,笔者从供应链优化的角度提出以下“治理”呆滞库存的几点策略:

1.建立供应商库存管理模式(VMI)

C公司呆滞库存比重较大的是客户取消订单所至.因C公司库存管理采用的是传统方法,在需求预测发生变化时无法作出及时的调整,导致库存压力急剧变大.而上游供应商对C公司都是以PO采购单交货管理,未参与共享C公司的订单和库存信息,也不对C公司取消订单负相应责任.也就是说,C公司和供应商之间无共同的库存管理政策和目标,各自管理各自库存,在这种情况下,无论是C公司还是其供应商,都有库存问题困扰.

建议C公司引入VMI库存管理机制,要求供应商每次供货数量减少,使供应链上的企业共享生产、销售、需求等信息,在面临市场需求变化时,能够迅速作出调整,以避免产生呆滞库存.具体来说,实施VMI有如下3个优点:

第一,提高库存周转率,提升服务水平和客户满意度.在VMI管理模式下,供应商能够有效减少需求预测的不确定性,及时协调生产和配送,减少安全库存的储备,降低仓储和送货成本,从而提高整体服务水平.举个例子说,宝洁公司实施VMI 3个月后,销售数量增加40%,中心仓库周转时间降低50%,店面仓库周转时间降低17%,缺货率也降低了40%,大大提升了公司服务水平,降低库存成本和资金成本,提高了运作效率.

第二,降低存货水平,将资金用于核心业务.上游供应商管理库存,下游客户则可以从库存陷阱中走出来.下游客户不需再增加采购、进货、收货、检验、入库、保管等工作,能节省人力、物力、财力,以集中更多资金和人力物力资源,用于提高企业的核心竞争力.

第三,整合并减少供应商数目,增强与供应商的合作伙伴关系.实施VMI需要供应商经济实力雄厚,有强大的仓储和货物运输能力.所以在实施前,C公司必定会对现有供应商进行清理整合,大大减少现有供应商数量,从而能与精简后的供应商建立战略伙伴关系并保持长期合作.此时供应商的忠诚度会大大加强,在拥有稳定客户的情况下,他们会花费更多精力在提升库存管理水平,提升物流管理能力,加强与供应链下游企业的紧密联系和沟通.这将使得整个供应链呈稳定状态,供应链里的各个企业能获得长期竞争优势,实现企业共赢.

2.打通上下游资讯通道

C 公司在上下游资讯传达方面并不及时,且有人为疏忽遗漏导致的物料订单未取消或生产计划未取消,而给公司造成不必要的呆滞存货.C公司应建立完整通畅的客户与供应商沟通渠道,在客户取消订单或公司产品变更时,迅速取消生产计划及通知供应商取消未交订单.同时,业务部应对客户取消订单迅速作出反映,以积极态度和客户谈判取消订单造成的损失如何赔偿,库存如何消化等,进而为公司减少损失.采购部也需同步与供应商确认已交库存是否可以折扣再卖回给厂商,未交订单取消交货等.

另一方面,要淘汰部分无法配合公司沟通需求的供应商,再开发新的、成熟的优质供应商,将愿意主动沟通、服务水平高的供应商作为主供应商,风险承担能力有限、但交货灵活性较好的小型供应商作为辅助供应商.这样既可减少订单变化导致的损失,又可以在生产发生异常的时候临时调货,确保对客户准时交货,提高服务质量.

3.警惕新产品导入而产生的库存

企业在新产品开发前应该做好市场调研及客户调查,另需结合企业自身条件考虑,切忌盲目入市,导致投入大量研发材料、人力、资金后项目又夭折,留下一堆库存形成无法消化的呆滞物料.C公司2016年就有一款产品是上市不到3个月,因市场需求不如预期, 而草草收场, 留下已做好的库存和部分未投入的材料变成呆滞库存.企业导入新产品应迎合市场需求, 准确判断市场需求, 以预防呆滞库存的产生.

4.改进采购策略

C 公司有些料件是从国外进口的,而采购前期有时长达半年.正因为采购周期太长,C公司紧张未来缺货无法满足客户需求,故在已有需求订单上会设置安全库存.因为C公司对供应商采取下确定PO(采购订单)的采购制度,一旦后续客户订单减少或取消,这些料件不可避免的成为C公司买单的库存,在与客户协商赔偿的漫长时间里沦为占用资金、花费管理成本的呆滞库存.

因此,C公司需改进库存管理,对于上述料件,公司应严格要求不允许设立安全库存,可采取挑选合适供应商,调整采购策略的方式.可选择将这些料件作为通用料件的供应商,C公司将确定PO制改为下预测PO,这样不仅能给公司弹性取消订单的空间,也不会给供应商造成库存风险,因为即使C公司取消订单,也依然可以转卖给其他客户.

5.旧库存处理

C公司因大量开发新产品而频繁进行设计变更,在设计变更时,存在的旧库存不能得到及时处理,障碍主要在研发部门与仓库、采购部的沟通欠佳.研发单位在新料件投入使用时,需先通知仓库清理旧库存,并明确旧库存是延用还是不能使用,如延用需在新料件建立于系统时就与旧料件建立替代关系,然后才可依据系统计算买料,以防多购料.如旧料件不可延用,应速请采购确认是否可转售给供应商,或在市场上寻求其他有需要的买家.切不可急于新料件的使用而忽略旧库存的处理,使得6个月后形成呆滞才来分析原因,那便早已是明日黄花,无法处理了.

6.ERP系统的改进

C 公司为提高对客户的服务水平,应淘汰现有ERP系统,逐步导入功能更加强大和符合国际标准的SAP系统.在SAP系统上可以实现很多新功能,能有效预防目前存在的一些呆滞库存在未来的再次产生.

比如说SAP系统的批次管理功能,从进货到领料到入库到都有完整的记录资讯,能从追踪到哪一个批次的进货材料,也能使仓管员分辨批次进货时间,进而严格遵守先进先出法则发料.同时,批次管理也可避免混料,保证物料领用的正确性.另外,在批次管理下,能实现库存库龄的准确计算,其不再以库存最后一次异动日期为呆滞起算日,从而改进已经呆滞的库存没被揭露的现状,增强呆滞库存的信息管理.

7.管理机制上的改进

第一,明确呆滞管理责任.C公司应明确业务部、仓库、研发单位及采购部对呆滞库存的责任,而非仅由仓库反应实际情况,无相关单位承担责任.例如客户订单取消责任在业务部,设计不当责任在研发单位,生产品质异常责任在制造,仓储管理不当责任在仓库,采购多买料责任在采购.各相关单位应将呆滞库存纳入绩效考核指标,建立奖惩制度,以预防和减少呆滞库存的产生.

第二,找原供应商消化呆滞库存.如原供应商能原价购回,则是最理想最完美的解决方式,但实际情况通常是即使供应商正好对此物料有需求,也会要求折价.因为物料呆滞太久,品质无法保障,供应商一般不愿意购回.这时,C公司可以利用供应商评分体系,与供应商谈判,将愿意回购的供应商进行加分,用于考核供应商成绩,建立长期合作关系.但C公司的有些供应商是客户指定,在谈判力度上C公司并无法占据上风,此法只适用于与公司能长期合作关系良好的供应商.

第三,建立竞价机制.目前C公司出售呆滞材料的渠道非常有限,无专人处理呆滞库存的转售.建议C公司可以效仿其他行业的竞价销售模式,先根据呆滞料件属性分类寻找可长期合作的分销商,当有呆滞料件时,将信息发给分销商,有意愿收购的来竞价,价高者获得购买权.公司也可依据市场先出能接受的底价,再由分销商竞拍.

第四, 组建专门小组处理呆滞.为提高呆滞库存处理的效率,C公司可成立专门的呆滞处理小组,由财务部门、仓库、采购部门、业务部门、行政部门指定人员担任成员,呆滞库存不再像旧模式一样仅由财务部门发出呆滞库存明细表,相关单位回复对策即可,以至于呆滞库存是否有处理则没有单位和人员监管.现在呆滞库存处理责任落实到处理小组的人员身上,财务为反映和监督单位,负责呆滞报表资料的提供和呆滞处理进度的追踪汇报;采购确认能否给供应商购回;业务负责寻找分销商,并与分销商协议销售模式;行政负责销毁和打包出售无法消化的呆滞库存.

总之, 在印刷机械制造行业里, 高库存则就是高风险, 呆滞库存对企业资金占用、仓储成本、盈利水平都有很大影响.因此, 广大印刷机械企业应积极采取有效措施避免呆滞库存的产生, 提高库存使用效率,增加企业竞争力.

责任编辑:薛金萍 xjp@cprint.cn

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