国有企业类有关毕业论文开题报告范文和国有企业高管副职人员考核体系设计与优化类毕业论文开题报告范文

《国有企业高管副职人员考核体系设计与优化》

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摘要：本文结合高管副职人员考核实施的实际情况,分析国有企业高管人员考核的目的及意义,剖析高管副职人员考核体系设计及优化中存在的主要问题,从统一思想、明确主体、指标设置、过程管理、结果应用、持续改进等方面提出了问题的解决思路和建议.

关键词：国有企业高管副职考核

2009年,国资委下发《关于进一步加强企业全员业绩考核工作的指导意见》,常期缺位的高管副职人员考核逐渐被纳入考核视线.近年来,高管副职人员考核的指标体系进一步完善,结果应用更为普遍.本文主要结合本人所在企业高管副职人员考核实施的实际情况,就国有企业高管人员考核体系设计及优化中的主要问题进行分析,提出若干建议.

一、实施高管人员考核的背景和主要目的

国有企业中流传着一句话“高管要当副”,企业负责人经营业绩考核实施后,经营班子的考核和薪酬打包处理,其他高管人员按照总经理薪酬的一定比例兑现薪酬.副职承担的责任远小于正职,无明确的任务与考核,而薪酬并不比正职少很多,干好干坏一个样,的确是一种趋利避害的好选择.

随着国有企业经营业绩负责人考核带来的活力进一步释放,需要新的增长点来带动国有企业业绩增长时,高管副职考核也被提到了议事日程.实施高管考核的主要目的：一是解决考核断层的问题.对控股企业的考核实质上是对班子整体的考核,也就是对总经理的考核,各企业内部对中层、员工等也有考核,但对副职的考核是缺项.二是为了充分调动高管副职人员的责任意识和工作活力,释放经营潜力.

二、高管副职考核中的主要问题

高管副职考核在一些企业取得了成效,在一些企业则流于形式,其中的原因值得人深思.个人认为,高管副职考核实际操作中主要存在以下问题：

（1）对待考核认识不统一.不少企业高管副职人员习惯了吃大锅饭,认为考核是找他们麻烦；部分高管对考核认识得不深入,认为考核影响班子之间团结协作；部分中层以下人员存在认为只是走走过场.思想认识层面的不统一,会使考核的思想基础不稳.

（2）考核实施主体不统一.可作为实施主体的通常有：董事会、股东方、总经理.不同企业考核实施的主体并不一致,甚至在部分企业集团内部,也存在考核实施主体不统一的情况.主体的不统一会给一定范围内企业间横向评价造成困难.

（3）考核指标设置不合理.一是考核指标未进行有效分解.如高管副职人员的考核大比例连挂公司综合性指标,而且该指标占较大比例,未突出岗位特点.二是考核指标过多.易造成重点不突出,淹没主要指标.三是考核指标缺乏独立性,指标之间相互影响.如应收账款周转率、成本费用占收入比、获现率等指标,往往一荣俱荣、一损俱损,重复考核.四是考核指标可测性较差.特别是分管职能部门的副职的考核指标.

（4）考核过程管理与目标管理脱节.一是考核周期过长,半年,甚至一年一考核,周期过长容易导致指标确定后,一旦完不成就任由指标“自由落体”.二是考核的整改措施未跟上,出现的问题仍反复出现,或是按下葫芦浮起瓢,影响整体业绩目标的实现.

（5）考核结果未得到有效运用.考核结果没有有效体现在薪酬和高管的任用和调整上.

（6）相关配套体系不健全.与高管考核配套的薪酬体系、干部任用体系、后备干部管理与培养体系不够健全,影响了考核作用的发挥.

三、高管副职考核存在问题的解决对策探讨

1.统一思想,为高管副职考核创造良好的氛围.在考核开始实施前,要充分做好考核的宣传和动员.引导大家认识到考核不是为难高管个人,而是为了明确责任、提升压力、督促企业提升管理水平.通过建立以利润目标为核心、以预算为依据、以工作业绩为导向的考评体系,真正反映高管个人的主观努力程度.不管在任何职位,都不可能高枕无忧,都要努力工作,用业绩说话.通过共同分析、宣传发动、个别谈话等形式,逐步使高管人员、特别是一把手的思想得到统一,减少考核实施的阻力,为考核营造良好的氛围.

2.本着便于管理的原则确定考核主体.从权属关系的角度看,可以承担这一任务的有以下主体：一是董事会.董事会负责副总经理等高管副职人员的聘任,有权利对聘用人员进行考核.二是企业总经理.从日常经营管理的角度来看,总经理负责对副职进行分工和任务分配,了解其完成情况,在副职考核方面有着天然的优势.要结合各企业情况,从考核难度、考核成本、考核效果等方面综合考虑,确定考核主体.

3.结合岗位职责科学建立指标体系.高管副职考核的指标体系设计的关键点是：使考核能够直接反映高管人员的个人业绩和努力程度,通过考核有效激发高管人员的积极性和工作主动性.2013年起,我所在的单位在所投资企业中推行高管人员考核.基本指导思想是建立以利润目标为核心,以年度预算为依据,以工作业绩为导向的考评体系.按照高管分工,将公司年度目标任务分解为具体指标,落实到每位高管身上,根据指标完成情况评价其业绩,靠业绩评价其称职与否.这种指标设置方式的好处是,以利润目标为中心,以工作业绩为导向,目标清晰,指向明确,量化程度高,高管的得分可直接反映公司该方面工作的情况.在生产型企业和管理型公司中直接承担具体指标的副职较为实用.而对于管理型公司中不承担具体指标的副职,则可依据重点工作确定其考核指标.形成高管副职人员围绕业绩目标开展工作,根据完成情况考评称职情况的局面.

4.合理解决同岗位高管副职横向评价问题.在同一集团内,因所属行业、企业规模、高管职数、人员配置情况等的不同,各企业同岗位高管副职承担的工作往往不尽相同,在横向比较时,不能简单比对考核得分.个人建议可按照合理确定变量,追加相应系数的方式,对高管副职的考核得分进行换算,再对换算后的得分进行比较.这些变量可以包括：所在企业规模大小、管理难度、工作职责、岗位难度系数、工作量等.

5.瞄准目标抓好过程管理.一是考核周期要结合企业的特点和所在行业的特点确定,管理型企业考核不宜过于频繁,生产型企业考核周期可根据行业特点和生产周期合理确定.央企大多采取半年度和年度评价法,省管企业大多采取年度评价法,而对于生产型企业而言,由于生产的周期性,出于年度效益指标过程控制的需要,以每月分析、季度和半年度评价一次是比较适宜的.周期过短容易造成考核成本上升,考核难度加大,企业考核负担过重,过长则容易导致考核压力不足,考核效果下降,失去过程控制的意义.

二是要及时结合考核结果进行绩效改进.要结合打分,及时纠正经营管理中的偏差,制定改进措施,改善个人绩效.通过绩效改进,抓好过程管理,保证企业总体目标的完成.

6.强调结果应用,考核结果与薪酬、任用挂钩.一是在薪酬分配时,可采取分段取值法或分数切蛋糕法.分段取值法将高管人员的考核得分进行分段,不同分数段对应不同薪酬.切蛋糕法则计算每位高管人员在总分中的比例,按比例在薪酬总额的蛋糕中切块[].二是低于考核线时,综合使用诫勉谈话、降低薪酬留用、调整岗位、降职等手段.只有将考核结果应用于薪酬分配和调整任用,才能使考核落地.

7.及时建立健全配套体系,有效支撑高管副职考核.如有考核就有任用和调整,若干部队伍梯队没有形成,高管考核很可能因无人可用最终不了了之.只有建立健全高管后备干部管理和培养体系才能对考核形成有效支援.如考核指标体系和对标管理体系、薪酬体系、干部选拔任用体系等等,只有多体系有效形成合力,才能使高管副职考核顺利进行.

高管副职考核是一个复杂的体系,没有太多成熟的经验可以借鉴.通过几年的实施,我有几点体会,一是要坚持考核的基本原则和目标不能变,即考核围绕业绩目标,重点是高管人员个人努力程度和业绩.二是不断完善方案,使考核更有实效,不断趋近预期.三是群策群力,充分调动各层级人员的积极性.

参考文献

[1]加里·得勒斯,《人力资源管理》,中国人民大学出版社,1999年6月第六版,P331-365

[2]王凤彬,赵民杰编著,《企业集团管控体系——理论实务案例》,2012年12月第一版,P112-145

作者简介

王芳,女,1981,汉族,河南郑州,硕士研究生,经济师,从事人力资源专业工作十年.

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