原创《值得铭记的改革先锋》
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40年,它已经站到了不惑的节点上.选择这条路,不仅意味着选择了目的地,也意味着选择了这条路所特有的险阻；40年,这些险阻对于那些无数身先士卒的“小人物”们算得上是一堂最生动的启蒙课,让他们第一次接受了市场化商业文化的洗礼；40年,他们冒着风险书写完成的生命篇章,使我们有太多的理由为之击掌赞叹.尤其是那些逝去的“小人物”,他们是务实求新的实干家,他们是眼光独到的谋略者,他们是创造和见证这段历史的“大英雄”.
所以,我们不该遗忘他们令人惊叹的名字,不能遗忘他们起落沉浮的传奇.因为,他们留给了今人和后人许多难以想象的精神财富和宝贵思考.今天,对“小人物”们的种种争议已成过眼云烟,但他们的拼搏事迹仍然值得我们铭记,值得我们缅怀.
步鑫生：小裁缝的拓荒之路
2015年6月6日,作为上世纪80年代知名度最高的企业家之一步鑫生,走完了他81岁的传奇人生.当年这位叱咤一时的改革明星,在改革最需攻坚的关口杀出过一条血路,以一己之力写下了一段“神话”.回首过去,他说：“改革创新是一个大胆探索和不断探索的过程.既然是探索,不一定每次都能成功,但不探索,永远不会成功.”
改革很难,但是再难也得改,因为不改革,更没有路.改革的路,是一块块铺路石铺出来的,步鑫生就是这其中的一块.
步鑫生的老家在海盐县澉浦镇附近的农村.1934年1月,他就出生在这里的一个裁缝世家.步鑫生从小就学习裁缝手艺,经过多年的打磨也练就了一身精湛技艺.1956年国家搞“公私合营”,步家的荣昌裁缝铺也合作化了,年仅22岁的步鑫生成为武原缝纫合作社的负责人.1958年在“大办钢铁”运动中,他调任安吉县邮局晓丰支局负责人.直至1962年,他才重新回到海盐县红星服装社（海盐衬衫总厂前身）做裁剪师傅.
红星服装社是一家县属集体企业,十多年发展毫无起色.改为海盐衬衫总厂后经营僵化,养了诸多闲人.步鑫生看不过去,当车间主任时,他就提议过：多劳多得,要在工资上进行奖励.1979年,业务突出的步鑫生当上了海盐衬衫总厂负责生产的副厂长,两年后升任厂长.尽管这时,全厂固定资产仅2万多元,年利润5000元,连老工人的退休金也发不出来.四五十万件衬衣,有近一半堆在仓库里卖不出去,企业濒临破产.但他盘算了多时的改革措施,终于可以付诸实践了.他一出手就是“撒手锏”: 他首先在厂里实行联产计酬制,“实超实奖,实欠实赔,你做多少衬衫,就拿多少工钱,上不封顶,下不保底”；砸了“铁饭碗”的用工制度,将懒惰职工毫不手软地予以辞退；改革不合理的劳保福利制度,根除“泡病号”的流行病.
除此,步鑫生的改革还延伸到了销售领域.从1979年开始推出“双燕牌”衬衣和“三毛”牌儿童衬衣两大自主品牌.他派人常驻上海,研究上海衬衣款式、花型的变化,设计出一些新款式衬衣到上海试销,然后根据试销情况,从中挑选最畅销的品种,成批投入上海市场.那时,外地服装进到上海市场,步鑫生的衬衫厂是第一家.为了抢占服装销售的制高点,步鑫生在大上海打起了招牌.当时淮海路人民广场只有三个大型霓虹灯广告,一个是三洋电器,一个是中国牙膏,还有一个就是“双燕”衬衫.“双燕”和“三毛”至此逐渐站稳了上海市场,全国各地驻上海的采购员也纷纷到海盐看样订货.他还采取在各地举办展销会和请服装店特约经销的办法,使产品远销全国20多个大中城市.
步鑫生的独创精神和海盐衬衫总厂的改革成就,引起了社会各界的高度关注.1983年11月16日,《人民日报》刊登了新华社《一个具有独创精神的厂长——步鑫生》一文,并以编者按的形式披露时任总书记的批示.几乎一夜之间,“步鑫生”成了当时改革创新的代名词,继而文字、图像、声音三维立体式的全时空报道将他推向风云际会的浪潮顶端,随即全社会都掀起了一股“学习步鑫生热”.
改革新旧体制的摩擦撞击必然产生的“负效应”.或许是规模生产的失策,或许是管理水平的掣肘,个性倔强的步鑫生人生最风光的时刻,还是遭遇了内忧外患.债台高筑、财务亏空等这些预警信号接踵而至,衬衫厂亏损的势头也愈发不可收拾.1988年1月,步鑫生被免职了,他也从神坛回到了人间.
步鑫生用一把剪刀剪开了中国企业改革的帷幕,他高擎起企业改革转制的大旗,而且以非凡的胆识和实践成为具有开启时代意识的一面旗帜.步鑫生那敢为人先的改革勇气,生动诠释了以改革创新为核心的精神.这不仅催生了现代企业家精神,更引发了对政企不分的反思.“步鑫生让后来者在市场中肆意摸爬滚打,他创造了历史”.
冯根生：永立潮头的“出头鸟”1988年就当选首批“全国优秀企业家”的冯根生,从胡庆余堂末代弟子到现代中药企业青春宝董事长,无论是在和体制还是和市场的博弈中,他多是胜出者的形象.青春宝在他的带领下一度创造了年增长20%的国企傲人业绩.作为中药现代化的扛鼎人,他自始至终都在用才华和心血写着传奇.
胡庆余堂由“红顶商人”胡雪岩创建于清同治十三年（1874年）,与北京同仁堂对峙南北,1956年“公私合营”后改为胡庆余堂制药厂,“”后又改称杭州中药二厂,其“戒欺”的店训名扬天下.
1934年出生的冯根生,祖孙三代皆从业于“江南药王”胡庆余堂.1949年1月,14岁的冯根生进入胡庆余堂当学徒,1972年起担任由胡庆余堂的一个车间扩建而来的杭州中药二厂厂长.
乘着改革开放的春风,冯根生大刀阔斧地进行改革：转换机制、擦亮牌子、清理摊子.经过摸索整合,胡庆余堂每年的利润以超过100%的速度飙升,冯根生使其“返老还童”.1980年,杭州中药二厂产值不足200万元,到1983年,年产值已达到2400万元.1984年,杭州中药二厂在冯根生带领下,率先在全国试行干部聘任制,搞了干部能上能下、能进能出的优胜劣汰机制.冯根生说：“我厂长订合同,下面职工就没话讲,全部合同制.第一个实行合同制,打破大锅饭,干部能上能下,职工能进能出,工资能高能低.”
之后,冯根生以“国企改革出头鸟”的姿态屡屡成为焦点人物：1991年,面对名目繁多的国有企业厂长（经理）考试,他宣布“罢考”；1992年,国企被取消了进出口权,他果断决定与外商合资,绕过机制弊端,解放生产力；由于企业经营自主权受到种种限制,甚至“配几只传呼机也得有关部门一审再审”,曾坚拒国外重金聘请的他将倾注了半生心血的杭州中药二厂60%的股份卖给正大集团,组建合资企业,是为“披洋衣事件”.
付出总有回报,汗水不会白流.就这样,几年工夫不到,“出头鸟”冯根生掌舵的杭州中药二厂已经成为年产值1.7亿多的“明星企业”.此后,冯根生还成了“第一个吃螃蟹的人”,与泰国正大进行合资,成立了正大青春宝药业有限公司.1995年,合资公司的年销售收入达到4亿元.他还率先推行职工持股,从公司净资产中划出20%为员工个人股,董事会全票通过决议：冯根生作为主要经营者须持有2%的股份,折合人民币300万元,但以他的收入根本买不起,由此引发“经营者该不该持有、如何持有股份”的“冯根生难题”.对此,冯根生认为：“是打出头鸟的,但是我尽力保护好我的心脏,没有私心,飞出射程之外,就成功了”.
作为国企的舵手,冯根生的每一个“出头”举动,都与当时的企业改革息息相关,市场化取向、自主权落实、政企分开、产权制度改革、股份制改造等.他敢于用工业流程化的方式,让中药“现代化”起来.大破才能大立,冯根生身上充满了第一代浙商的精神,如今虽时代渐渐远去,但“敢于改革、勇于突破”的气魄长存.
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