原创《医院绩效管理中的沟通》
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摘 要：医院绩效管理被视为现代化医院管理的重要标志之一,但在实践过程中,会遇到沟通不畅的问题,期望通过对医院绩效沟通的改善,切实破除管理者与被管理者之间的沟通“瓶颈”,在有效的沟通中实现创新,推动绩效目标的达成.
关健词：医院;绩效管理;沟通
引言：2002年,国务院转发八部门《关于城镇医疗卫生体制改革的指导意见》及其相关配套文件,这也是绩效管理在医院中形成时期.《意见》的颁发使得城镇医疗保险制度改革与城镇医疗机构改革和药品生产流通体制改革三项改革相互配套同步推进,卫生体制改革进入一个全面推进阶段,对转变公立医疗机构运行机制改革提出了进一步的政策：扩大公立医疗机构运行自主权,建立健全内部激励机制和约束机制；深化医疗机构人事制度和分配制度改革,医疗机构应实行双向选择、竞争上岗、逐级聘用合同制,员工收入要与技术水平、服务态度、劳动贡献等挂钩,适当拉开分配档次；加强医疗机构经济管理,进行成本核算,有效利用人力、物力、财力等资源,提高效率降低成本.
一、绩效管理中现存问题
各医院都将绩效管理视为现代医院管理的标志之一,但在实施过程中却并不顺利.这是由于绩效管理在医院管理之中是自发形成,并伴随着医疗体制改革的进程而逐步发展起来的,因此也必然的带有一些传统行政事业管理上的弊端.
1.认识偏差
管理者对绩效管理的认识存在三方面的偏差.首先,对绩效管理的本质特点认识不全面.他们简单地将绩效管理等同于绩效评估,即对员工的工作成绩进行评定,事实上,绩效评估只是绩效管理的一个重要环节.其次,对绩效管理的角色认知偏差.管理者认为自己是绩效管理的核
心,员工在这个过程中只是被考核者,将绩效管理当作管理层的一种单方面措施来推行,因而很少与员工进行互动和沟通.第三,对绩效管理的目标认知偏差.绩效管理的目标应该是双重的,既要实现企业绩效的提高,又要实现员工的发展.而很多管理者忽视了绩效管理的人力资源开发功能.
2.态度偏差
进行绩效管理时,高层管理者行使考核权力,带着有色眼镜,挑剔地审视着员工；而员工也大都认为绩效管理只是公司为了监督他们而采取的措施,感到自己处于不公平的被动地位,于是在考核者与被考核者之间存在着严重的对立情绪,导致员工不配合企业的绩效管理工作,甚至消极地抵制这一工作.比如：考核两表的回收率低；填表时敷衍了事、不负责任、提供浮夸虚假的信息等.
3.绩效管理流于形式
从计划、实施到考核、反馈所有的过程都已书面报告形式完成,除了高层与中层之间的定期会议沟通外,中层与基层人员几乎没有沟通的机会,因此整个过程就成了完全的形式主义.
4.“秋后算账”
绩效计划时由于没有进行有效而及时地沟通明确各自责任权力,或在绩效实施过程中领导的放任态度造成严重后果,却在绩效反馈时互相埋怨,推卸责任.
出现这些问题的原因都是由于沟通不畅所致.由于缺乏沟通或沟通口径不一至导致绩效管理无法顺利进行反而拖累了正常医院运营,降低了工作效率.解决的办法就是改善沟通.
二、改善沟通对提升绩效管理的意义
1.设定共同认可的绩效目标
作为医院组织中的一员,要界定员工在医院中所处的角色,角色的
定位决定了员工将担当的功能是什么,他的能力要求是哪些,需要承担什么样的工作职责.通过有效的绩效互动沟通,才能对上述进行规划谈判,才能清晰的了解期望员工做些什么,在什么样的情况和环境下履行哪些职责,让管理者与被管理者都做到对绩效目标结果何为优何为劣
“心中有数”.做到了“心中有数”,员工对实现目标有了努力的方向和动力,管理者对量化考核员工也就有了双方都认可的标准.
在设定绩效目标的过程中,能使制定的目标信息互通,在这一环节中,如果管理者忽视了沟通的作用,使双向互动沟通在这一环节缺失,形成绩效目标信息的下达而无上传的单流向,这不单影响员工对绩效目标的了解和认可,还极可能造成制定的目标偏离客观实际、空洞、片面甚至重大失误.因为没有上传的绩效目标信息流,管理者或者说绩效目标设定者,就不可能全面具体的了解、掌握下一级员工所在职位绩效目标设定的最优化.
如果能在绩效计划过程中能够到双向互动式沟通则可避免互相其后的工作中互相推卸责任的现象,在全院明确目标的前提下可以使工作更加顺利,起到事半功倍的效果.
2.履行目标职责过程中不断勘误、提高效率
管理者与员工就员工工作目标和工作任务完成情况,以及工作中存在的问题进行沟通,这是员工的业绩反馈和管理者的业绩指导阶段,员工要反馈预定的工作目标完成情况,从管理者那里得到支持和帮助,而管理者需要了解员工的工作进展情况,了解员工所遇到的障碍,通过了解,才能帮助员工清除工作的障碍,提供员工所需要的培训,提供必要的领导支持和智力帮助,将员工的工作表现反馈给员工,包括正面的和负面的.
从绩效管理流程来看,绩效沟通是串联绩效目标管理过程的重要环节,它贯穿于整个过程的始终.当绩效目标在实施过程中朝良性方向发展时,通过不间断的沟通与对话,管理者掌握员工在目标实施过程中继续提升业绩的空间有多大,员工在后期工作中有什么样的期望和要求；通过沟通,员工能及时的反馈工作完成情况,从上级主管那里得到必要的帮助,有利于从胜利走向胜利.当绩效目标在实施过程中朝恶性方向发展,偏离正确的轨道,这个时候的绩效沟通尤显重要,有助于降低负面影响,及时阻止损失的继续蔓延,甚至及时的沟通会对负面影响和损失全面清除,重新为整体业绩起到助推作用；对员工而言,及时的沟通,有助于员工改进方法、措施,重回正确轨道,有助于改变糟糕业绩,避免成为整体业绩提升的“罪人”.在这一过程中,管理者如果假设员工自己知道而一味姑息,一味不管不问,其最终结果只能是害了员工,于员工绩效的提高和职业生涯的发展无益.
3.使绩效目标考核思想深入人心,考核结果令人信服
通过绩效沟通,使员工（包括被考核的员工和作为考核者的各级主管）认识到对绩效目标的考核有利于提升整体业绩和长远发展和员工职业生涯发展,并清除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识.绩效管理不是考核者对被考核者滥用手中职权的“杀手锏”,也不应成为无原则的走过场、走形式.通过沟通,使绩效考核者和被考核者都认识到,绩效的考核,不是为了制造员工之间的差距,不是把员工分为三六九等的标尺,而是实事求是地挖掘员工工作的长处、发现其短处,以扬长避短,以史为鉴,有所为有所不为,有所改进有所提高.
通过沟通,考核者把工作要领、目标以及工作价值观传递给被考核者,使考核者明白要考核什么、考核谁、如何考核,被考核者明白自己该干什么、怎么干,什么是干得好、什么是干得不好,最终让双方达成共识与承诺,避免了在绩效考核实施过程中出现分歧,影响考核结果的认可度.
三、绩效沟通与绩效管理相辅相成
及时而有效的沟通有利于组织设定共同认可的绩效目,真正的了解绩效管理的事迹的实际意义,认同并配合相关管理部门的工作；定期的沟通可以使绩效目标在实施过程中朝良性方向发展,也是帮助员工消除工作障碍,提高工作效率的有利助手；适度而巧妙的沟通可以提高员工的工作热情、对组织的认可度,增加组织的亲和力和凝聚力.
旧有的沟通方式的意义不可忽视,如领导下到基层体察民情,明查暗访式的了解员工的工作动态.但这些方式都不能切实有效的改进员工的工作态度,解决事前预防的问题,鼓励和强化以“目标导向”代替“一团和气”的工作原则.而绩效管理正给了领导们一个可以遵循的管理轨迹,通过绩效管理步步为营的与员工进行有针对性地沟通,也可以将其视为上下级沟通的一个纽带.
四、结语
人力资源管理中的绩效管理,依赖于有效沟通的再造,而有效的沟通也离不开魅力独特的管理艺术.因此在我国医疗行业人力资源管理中,由于管理模式和国情的特殊性,如何消除管理者与被管理者之间的沟通“瓶颈”,在有效沟通中实现创新,进而提高管理绩效,就成为一个值得理论界和管理者们着力探讨的问题
参考文献
[1]张玉韩.医院绩效管理中沟通的缺陷及对策[J].中国健康资源,2008（11）
[2]易雪玲：绩效管理应建立完整的沟通体系?湖南税务高等专科学校学报?2003年11月6期第16卷
绩效管理论文参考资料：
综上资料,此文是一篇适合不知如何写绩效管理和沟通和医院方面的绩效管理专业大学硕士和本科毕业论文以及关于绩效管理论文开题报告范文和相关职称论文写作参考文献资料。
