原创《工程设计企业领导人员选拔和激励体系建设》
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领导人员作为企业的决策者和管理者,在很大程度上决定着企业的发展走向.在市场竞争环境中,对于以人才为核心资源的工程设计企业来说,选拔优秀人才担任领导人员至关重要.同时,有效激发领导人员的积极性和创造性,实现人才保留,也是工程设计企业应对人才竞争日趋激烈态势必须要重点关注的领域.所以,对于工程设计企业而言,必须结合企业实际,主动而积极地构建领导人员的选拔与激励体系.
一、工程设计企业领导人员选拔体系建设
1. 选拔原则
领导人员选拔机制在很大程度上发挥着“指挥棒”的重要作用,直接体现企业的核心价值观.一方面领导人员承担着企业员工塑造和传递企业核心价值观的重任；另一方面领导人员的选拔标准也直接反映出企业的价值取向.基于上述原因,工程设计企业在选拔领导人员时,必须坚持以下原则：第一,德才兼备原则.工程设计企业在进行领导人员选拔过程中,不仅要考察人选的业务和管理能力,还应该将人选的道德品质作为重要考察范畴.第二,依法办事原则.工程设计企业在进行领导人员选拔时,应该将《党政领导干部选拔任用条例》《公司法》等作为选拔依据,结合“公司章程”等进行充分考虑,确保程序合法.第三,分类分层原则.在领导人员选拔过程中,明确党委会、董事会、经理班子等的职责,对不同岗位、不同层级的领导人员实施不同方式管理,规范初始提名权和任免权.第四,公开公平原则.坚持将选拔过程作为奖优罚拙的过程,通过组织推荐、个人推荐和人选自荐等相结合的方式,确保各方的参与权.第五,将组织配置和市场配置进行有效结合.工程设计企业应该结合领导人员的岗位特点,及时将企业内部表现优异能力胜任的员工放到领导岗位上,也积极从企业外部引入“活水”,确保选拔工作的科学性与实效性.
2. 选拔途径
组织选拔.组织选拔是指由企业面向内部员工进行选拔的一种方式,工程设计企业在应用这种选拔方式时,要重点抓好几个环节：首先,做好组织人事干部队伍建设工作,确保选拔过程公开公平公正.组织人事干部要善于深入基层,在员工中广交朋友,充分听取来自基层的真实意见.其次,完善选拔工作制度.工程设计企业的工作特点是依靠团队合力开展设计工作,领导人员在团队中的认同感和影响力将直接影响工作成效,因此在选拔工作中要重点加强推荐、测评等环节,通过考察预告、任前公示等措施向员工公开相关信息,尽量避免用人失察现象.最后,改进选拔工作方法.积极借鉴专业化人力资源管理工具成果,利用成熟专业的人才测评工具等,对拟选拔的人选进行评估,更准确地分析人选的长处和劣势,为更有效地任用和培养提供依据.
内部竞聘上岗.内部竞聘上岗可以充分挖掘企业人才潜力,避免“遗珠之恨”.开展竞聘时要重点关注：一要做好宣传发动,营造良好氛围,调动相关人员的积极性,将传统的“要我做”转变为“我要做”.二要建立制度规范,将竞聘上岗形成规范化制度并予以坚持,并逐渐形成常态化,形成企业内部的文化氛围.三要坚持公正,要切实将竞聘结果转化为选拔任用结果,尊重与民意,构建竞聘机制的权威性.在实践中,有工程设计企业发现,在实施竞聘初期会出现竞聘失败的人才主动流失的情况,因此不愿继续坚持竞聘.实际上,这种情况正是内部竞争文化氛围缺失的体现,需要企业持之以恒地予以培育.
社会公开招聘.社会公开招聘方式的优点在于选人视野开阔,能够充分挖掘和吸收社会上的优质资源.公开招聘过程中可以采用笔试和面试相结合的方式,根据岗位要求合理编制笔试试题,进而对应聘人员进行全面考察.在面试过程中,可以通过演讲答辩、情景模拟以及作品展示等方面对应聘人员的能力与素质进行考察,以确保企业用人的合理性.从各行业的普遍状况来看,社会公开招聘的缺陷主要体现在对于应聘人员的了解不够充分,但对于工程设计企业而言,受制于行业特性,企业能够有效地通过客户和产业链上下游企业对应聘人员进行详尽的背景调查,因而受到信息不对称的影响较小.但也必须关注到,工程设计企业在长期的发展过程中,形成了各具特色的设计风格和企业文化,这对于成熟人才形成了较高壁垒,对于社会公开招聘来的人才在今后的工作形成一大挑战.
二、工程设计企业领导人员激励体系建设
1. 明确激励主体
在工程设计企业当中,领导人员承担着主要风险.企业要想实现自身的可持续发展,就必须明确激励主体,建立与责任、风险相匹配的激励机制.从物质层面,工程设计企业应当建立与行业利润水平相符合的薪酬体系,为领导人员提供具有市场竞争力的薪酬福利待遇.不少工程设计企业在激励机制构建过程中存在误区,简单套用“马斯洛需求层次理论”,认为领导人员已具备较高的薪酬水平,物质激励已不受领导人员关注.实际上,人们在追求更高层次需求时需要下层次需求得到持续满足,而且在向上层次需求得不到满足时还会降低需求层次.在精神方面,企业应当对领导人员进行及时的精神激励,增强他们对企业的认同感与归属感.在实践中,不少工程设计企业都有一种误解,认为领导岗位已是很高的认可和褒奖,因而在各类评优评奖过程中将领导人员排除在外,这不利于领导人员形成对自己岗位的进一步认同感和使命感.
2. 明确激励原则
构建激励机制要注重激励的可持续性,形成长期有效的激励,避免“大步前进、快速封顶”.首先,企业要将将领导人员的利益与普通员工的利益区分开来,拉开收入差距,体现岗位和责任的价值.其次,实施多元化的薪酬结构,通过月薪、年薪、年终奖、期奖、股权、中长期激励等多种形式来构成领导人员的薪酬,既有立即兑现的部分,又有递延兑现的部分,帮助领导人员与企业达成更为长久牢固的心理契约.再次,拉长领导人员晋升的职业通道,采取“小步快跑”的模式对领导人员的岗位和职级进行调整,通过提拔、轮岗等方式,实现领导人员持续的职业发展,不断赋予领导人员更新的职责、更多的职责、更大的职责,降低职业倦怠对于领导人员工作的影响,有效调动领导人员的积极性,确保企业战略目标的有效实现.
3. 完善监督机制
工程设计企业作为轻资产企业,人工成本是企业最大的成本.因此,在构建领导人员激励体系的过程中,必须完善监督机制,以避免出现滥用职权、物质激励流于形成的现象.要形成及时评估、持续改进的机制,确保激励切实发挥“激励因素”的作用,避免沦为“保健因素”,造成企业资源的浪费.要加强内部效能监察和内部审计,对企业内部运行的有效性进行实施监督,对经营管理各项成本进行全面审计,对激励机制进行全面监督,对领导人员的行为进行规范约束,确保激励体系成为企业发展战略的强大推动力.
结论：工程设计企业必须高度关注企业领导人员的选拔和激励,构建有效的体系确保各项工作取得实效,激发领导人员的热情和积极性,并坚持持续改进的原则,不断完善监督机制,促进领导人员为企业事业发展贡献智慧和力量.
工程设计论文参考资料：
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