原创《县公司技改大修工程服务进度管理精益提升》
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摘 要：针对县公司技改大修项目工程服务进度管理远远落后于管理目标的问题,对里程碑计划执行率低和资金完成率低的现状进行分析,采用六西格玛DMAIC管理流程,找出关键影响因素并验证,运用5S管理的工具和方法实施改善.实践证明应用精益六西格玛管理能有效的解决管理问题,并对同类问题有着广泛的推广意义.
关键词：精益六西格玛 DMAIC流程 5S
一、前言
精益六西格玛管理是精益生产和六西格玛管理二者有效结合的基础上,充分利用精益求精、消除浪费的精益思想理念,采用DMAIC管理流程步骤,合理利用各种管理工具和方法,从而达到目标的一种持续改进的管理模式.本文以国网四川凉山供电公司所辖县公司的技改大修项目工程服务进度问题为例,以提高资金完成率和项目里程碑计划执行准确率为目标,采用精益六西格玛理论对解决县公司技改大修项目工程服务进度问题提出了实施方案.
二、县公司技改大修项目工程服务管理改进分析与控制
运用精益六西格玛DMAIC模式对县公司技改大修项目工程服务进度管理进行改进分析和管理控制.
1.界定阶段
生产技术改造是利用成熟的、先进的、适用的技术、设备、工艺和材料等对现有电网生产设备、设施及相关辅助设施等资产进行更新、完善和配套,以提高其安全性、可靠性、经济性和满足智能化、节能、环保等要求.生产设备大修是指为恢复资产（包括设备、设施以及辅助设施等）原有形态和能力,按项目制管理的修理性工作.技改大修项目强调综合计划管理和标准成本管理,在实施设备状态评价及确保设备安全的基础上,统筹安排,分级实施、提高质量、降低成本.项目管理涉及多部门、多层次、多任务的复杂系统工程,具有计划性强、质量要求高、专业跨度大、协同部门广等特点.为了保障技改大修项目能顺利的实施,从而达到预定的项目进度、成本、安全等各方面的目标,做好项目工程服务管理是其基本要求.
从整个凉山公司内部来看,近年公司生产技改大修项目整体资金完成率为85.91%,其中本部资金完成率为98.57%,县公司项目资金完成率仅73.7%.县公司的生产技改大修管理已经成为影响公司项目执行进度和质量的重要制约因素.通过对凉山公司技改大修管理进行分析,凉山各县公司由于改制时间短、地理位置偏远、项目管理组织体系不合理、人员对ERP系统熟悉程度不高等原因,在技改大修工程服务实施中存在以下问题：（1）进度控制能力差,项目执行严重滞后；（2）执行质量较差,项目资金完成率偏低；（3）部分环节实施不规范,审计风险大；（4）资料归档水平差,项目审计资料不全.县公司的技改大修工程服务管理已经成为影响公司项目执行进度和质量的重要制约因素,急需进行精益优化.
为了准确的把握好问题,在项目开始时项目组通过深度的访谈,收集分析资料,并通过头脑风暴进行讨论,最后使用亲和图进行问题归类,得到VOC（“客户之声”）并形成相应的CTQs,详见下表1.
对众多的CTQs进行汇总分析,采用比较矩阵的方式,对各指标进行两两对比其重要性,最后进行汇总求和,通过优选得到关键的CTQs.根据CTQs优选结果,得到本精益项目的关键改善指标为：
（1）项目关键指标Y1：里程碑计划执行准确率.里程碑计划执行准确率等于按标准完成的里程碑计划节点数量/所有项目总的里程碑计划节点数量*100%,按标准完成是指按时、保质保量的完成项目里程碑计划.
（2）项目关键指标Y2：资金完成率.资金完成率等于实际完成支出入账金额/计划投资金额*100%,作为省公司对下属企业的重要考核指标,在考核期内的资金完成率既要求项目实际执行力好,也需要计划的准确性和可执行力.
经过充分的讨论和估算,项目组设定项目目标：（1）里程碑计划执行准确率从78%提升到95%；（2）资金完成率从73.7%提升到90%.
最后,项目组根据项目目标进一步完善项目团队的组建,通过对项目风险的识别、制定风险控制方案,形成初步的项目实施计划和项目收益计算,形成完整的项目章程.
2.测量阶段
测量阶段首先细化流程图,采用泳道图从项目计划下达、招投标（采购）、项目实施、竣工验收、项目结算各个流程中发策部、运检部、（实施部门）县公司、物资中心和供应商等应该承担的工作内容和实施逻辑步骤进行了梳理,然后制定数据收集计划、对测量系统进行分析,最后对收集的数据进行处理分析,从而发掘目前技改大修项目工程服务管理中的问题.
经过分析和讨论,项目组在全省范围内首创性地绘制出专门针对县公司工程服务全过程管理的详细泳道流程图.并对梳理完成的技改大修项目管理业务详细流程图进行分析,以流程各步骤中信息的传递方向为依据,以项目定义阶段确定的项目关键指标为对象,明确相关责任部门和单位,结合项目流程图确定的数据收集关键环节,制定了相应的数据收集计划,让改善团队成员充分参与数据收集,使之对问题理解的深度提高的同时,对后续改善工作效率提高也有重要的作用.形成详细的数据收集计划和需搜集的数据清单.数据大多在测量阶段完成搜集任务,部分实时数据需依据项目进展情况,在分析、改进等环节采集.
为了确保项目数据收集的高质量,项目组对测量系统做了MSA测量系统分析,确保收集的数据的精度、准度、重复性、再现性,符合测量程序,满足测量目标.
然后,通过对基础数据分析,两大指标数据均成正态分布,各数据的都在可控范围内,对里程碑计划执行准确率和资金完成率两个指标做能力分析其过程能力,CPK数据显示,目前流程能力较差,不能满足要求.
3.分析阶段
项目组对技改大修项目工程服务的全过程进行测量和初步分析后,绘制出现状价值流图（V）,针对里程碑计划执行准确率和资金完成率低下查找主要的浪费点、不良问题（改进机会）.根据V,从计划需求提报、需求审查、招投标、物资到货、施工执行过程等各个关键节点的实际执行情况和时间周期分析,共可以找到8个不良问题（改进机会）,项目平均实施周期为195～210个工作日,时间浪费严重,效率较为低下.
针对里程碑计划执行滞后,项目组从物资采购滞后、非物资采购滞后和项目实施执行滞后三个维度进行了树形图分析.采购方面找出内部沟通、系统使用、供应商、方案设计、管理流程等方面因素,在实施执行方面找出了内部管理、施工方的能力、设计变更、供电保障、外部阻碍等因素.
基于前期的定义和测量阶段的工作,项目组进行了头脑风暴,就Y1、Y2潜在的原因进行分析,并运用亲和图进行分类归纳,从人、机、料、法、环、测六个维度绘制鱼骨,得到近40项潜在因子Xs.
项目组对技改大修项目工程服务管理中影响Y1的36个潜在因子及影响Y2的37个潜在因子进行“CE矩阵+柏拉图”分析,分别筛选出得分较高的6个因子和5个因子.还原现实问题：“采购申请提报及时率”是影响技改大修资金完成率的关键因子.
同理,对其他因子进行验证.
4.改进阶段
在改进阶段,根据分析阶段的结果,项目小组组织讨论分析,决定将“5S管理”的工具扩展至项目管理中,结合PDCA循环进行改进.通过充分运用“5S管理”对年度技改大修资金完成率、里程碑计划执行准确率现状存在的主要问题和采购申请提报及时率、采购申请提报准确率、采购订单创建及时率三大关键因子进行循环检讨、动态完善.使改善成果成阶梯式的稳步上升.
（1）整理：通过召开技改大修季度分析会、管理提升阶段性总结会、项目管理座谈会,听取基层声音,删繁就简,减少工程服务采购申请和线下设计施工资料不必要的审批流程,清除采购申请表线下审批等项目执行的冗余环节,提高X1、X2的基本效率.
（2）整顿：建立技改大修管理规章制度库、历年文件库等电子库,将各类涉及项目管理的法律法规、公司制度、历年项目文件整理成册,分门别类上传至电子平台,便于各项目单位按需下载共享,由此减少时间浪费和不增值活动,提高服务采购申请和采购订单质量.
（3）清扫：定期组织项目办结、资料归档培训、考核,基层单位交叉互评,清除杂乱无章、存在审计风险的资料,优化技改大修工程服务管控工作的作业面.
（4）清洁（标准化）：建立PMS、ECP、ERP三大系统操作手册库,完善技改大修典型经验库,规范技改大修执行流程,形成标准化体系,使工程服务采购申请、采购订单的创建、审批、流转更加统一、规范、高效,提高X1-X3的质量,进而提升Y1、Y2指标值.
（5）素养：通过成立技改大修系统操作技能小组,改善服务采购申请流转效率,制定小组章程、开展小组活动,进行项目管理流程学习和实践操作演练,进一步将规范化、标准化、精益化管理理念和操作模式贯彻到工作实践中.团队整体战斗力的提升,从根本上提高了X1-X3的完成效率和质量,进而有效巩固Y1、Y2的指标改进效果.
由于改进后里程碑计划执行准确率已经达到100%,圆满完成进度指标目标值.对资金完成率水平根据改进后的取样数据在Minitab软件中进行过程能力分析,改进后的过程能力大幅提高,改进效果明显.基于改进后的方案和成效,绘制出改进后项目工程服务管理价值流图,技改大修项目的实施周期减少约40个工作日,消除了时间浪费,同时,原有的8个不良问题得到有效改善.
5.控制阶段
为了确保项目的实施成果得到巩固和持续,项目组在该阶段编制了控制计划如表,根据每个流程阶段,相关单位应该落实的职责,控制要点,监测频率都做了详细的规定.
（1）宣贯国网公司工程服务管理通用制度、省公司技改大修精益管理实施细则、凉山公司内部技改大修管理工作要求、结算办理工作要求等规章制度,在技改大修整体管理、关键环节上体现标准化、制度化、统一化、精益化管理,使基层单位形成良性、主动、自觉的管理惯性.
（2）通过内网即时通群、加密网盘等信息平台,共享成果,巩固和深化精益成果价值.
（3）制定奖惩激励措施,落地奖惩机制,促进各县公司持续提升项目管理水平.
（4）建立和完善市公司技改大修管理制度库、典型经验库.
控制阶段完成后,采用控制图对比精益改善前后的Y1、Y2,如图1、图2所示.由图中可以明显看到精益项目实施后,Y1、Y2波动明显减小,控制限大幅降低,改善效果明显.
控制阶段完成后进行控制成效及财务收益分析,经过实际核算,直接财务收益达到了几十万元.县公司生产技改大修项目资金完成率从74%提升至92%,里程碑计划执行准确率从78%提升至100%,均超过目标值90%,控制成效良好.
三、亮点解析
实施该精益项目以来,不仅实现了县公司技改大修项目工程服务管理提升,更重要的是建立了系统的管理机制,经过逐步探索和完善,最后创新性的形成了“一套成熟的人员培训和使用机制,一套系统的问题解决办法、一套成熟的绩效激励机制”.
1.人员培训和使用机制
基于县公司管理基础薄弱,人员专业业务能力不足的情况,州公司将县公司相关运维人员组成一个大团队,制定系统的培训学习方案,从地市公司的角度统一组织培训,大家带着问题工作,每月组织几天集中办公,一起学习专业技能和精益六西格玛知识.在集中办公的过程中就各自项目中的问题进行分析和解决问题方式进行探讨,在讨论和分享过程中,真正做到取长补短,充分发挥“1+1>2”的作用,从而使县公司人员专业知识技能迅速的提升.
2．系统的问题解决办法
将县公司的项目工程服务进行分类,对重点的、典型的项目明确主责单位、配合单位,形成多个互混的团队,充分发挥团队的作用.项目完成攻关后形成标准化的、可操作的推广模式,然后在其他县公司进行复制和推广,并在推广过程中总结出实施要点,最后形成典型经验.N个问题——N个团队——N个系统方案,并将方案形成案例集.这样完成一个项目,不只是解决一个问题,更是形成一套典型问题系统解决方案并迅速完成复制和推广.
3.成熟的绩效激励模式
基于“你想要得到什么就奖励什么”的激励原则,在项目实施过程中,团队制定了绩效激励办法,对项目实施结果优秀的团队和个人及时进行表扬和奖励；此外,按照项目进度计划,对项目实施过程有困难的单位及时给予团队帮扶,做到“比、学、赶、帮、超”.
4.形成高效的管理机制
在以往的技改大修项目管理模式中,凉山供电公司对ERP（企业资源管理系统）、PMS（生产管理系统）、ECP（电子商务平台）、规划计划平台等系统操作不熟练,无法为技改大修项目管理的全过程提供有力的支撑,使得项目管理不够科学、高效.为此,凉山供电公司在技改大修项目管理流程中通过创建完善三大系统操作手册库大力推进ERP、PMS、ECP系统实用化应用,这些系统实现了对项目储备、立项、执行全过程的监视和控制,在提高供电可靠性的同时,也为技改大修项目管理提供了实时监控和在线统计的平台.
四、结束语
精益六西格玛管理作为一种成熟的管理模式在众多的企事业组织得到了有效的应用,事实证明,大力推行精益六西格玛管理将对管理提升,组织提质增效具有重要的意义.在当前讲究推行U型化管理时,一端要做规划、计划和培训,一端要做绩效评价、改善和激励,就是要做“管理性”工作,但是,真正要做好两端的工作,必须要有U字底端的基础工作作为支撑,即要先做好系统化、规范化、自动化.而精益六西格玛管理通过流程梳理、过程管理、识别浪费,通过PDCA的改善过程力求精益求精,从而形成标准化、自动化,建立起系统的、完善的基础工作平台.总之,精益六西格玛管理让组织精简有益,确保组织不偏离目标,是一种永远不会过时的优秀管理模式.
参考文献
[1]六西格玛管理 中国质量协会组织编写 何桢 主编 2014年6月第三版
作者信息：倪久祥,男,国网四川省电力公司凉山供电公司,输电线路运检技术,本科学历,硕士学位,工程师.文豪,男,国网四川省电力公司凉山供电公司,物资供应中心物资计划技术专责,大学本科,工程师.王贻杰,男,国网四川省电力公司凉山供电公司,电力调度控制中心项目管理专责,大学本科,助理工程师.戴昌明,男,国网四川会理县供电有限责任公司,生产技改大修项目管理专责,专科,助理工程师.周思言,男,国网四川省电力公司凉山供电公司,输电线路运检技术,大学本科,助理工程师.
进度管理论文参考资料：
点评,本文是关于对不知道怎么写技改和大修和进度论文范文课题研究的大学硕士、进度管理本科毕业论文进度管理论文开题报告范文和文献综述及职称论文的作为参考文献资料。
