原创《成品油零售企业全面预算管理问题基于上海聚龙加油站案例的分析》
本文是零售企业相关专科开题报告范文跟预算管理和成品油和加油站方面参考文献格式范文。
一、成品油零售企业全面预算管理的意义
成品油零售企业作为服务业行业,进入门槛低,企业要想从中独树一帜,必须拥有其核心竞争力,这就需要企业进行全面预算管理.全面预算管理以全面预算为基础,在基础环境中要求全员、全过程、全方位的参与企业经营管理,是现代企业对未来整体经营规划的总体安排,可以使企业的长短期目标、战略和企业的年度行动计划很好地协调,能整合企业集团及其各个分部的目标,促使企业战略更好地“落地”,为企业目标的实现提供合理保证.推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一,对成品油零售企业执行全面预算管理,能帮助经营管理者进行计划、协调、控制和业绩评价等全方位管理,从而提高企业管理水平,达到降低企业成本、提高经营效益,增强企业竞争力有着十分重要的意义.
二、上海聚龙加油站全面预算管理的现状
1. 上海聚龙加油站的基本概况
上海聚龙加油站管理有限公司( 以下简称“上海聚龙”) 是由中国海洋石油总公司与香港协和集团于2008 年合资成立的成品油零售业务经营管理公司.其中,中海油占股50%,香港协和占股50%,形成国有、私有股权对半的合营公司.自合营公司成立以来,公司秉承“服务到点滴,平安伴千里”的价值观,力求可持续,高品质的发展.公司主要经营范围包括汽、柴、煤油等成品油的零售；配套经营加油站附属便利店业务；车辆维修、清洁、保养等.截至2016 年,上海聚龙在全国各地营运加油站有53 座,遍及江浙沪、山东、华北和广东、西安等区域,目前公司员工有700 多人.
2. 上海聚龙加油站全面预算管理实施情况
上海聚龙属于集团公司,总部负责加油站管理,设有综合管理部、计划财务部、零售运营部、市场营销部、健康安全环保部、开发工程部6 个管理部门,控股子公司和分公司加油站负责成油品的销售.2008 年7 月与中海油合资后,公司制定了暂行的预算管理办法.
暂行管理办法将预算管理组织分为预算管理领导小组和预算责任单位.预算管理领导小组是实施预算管理的最高决策和管理机构,以预算会议的形式审议各所属单位的预算草案.总经理是预算管理领导小组组长,财务总监是副组长,小组组员包括分管副总、部门经理.所属加油站、总部各部门属于预算责任单位,直接对预算管理领导小组负责并报告工作.预算管理遵循年度预算总体控制原则,在已批准的年度预算内,完成预算目标,量入为出,严格控制成本及各项费用开支.预算编制是以预算责任单位负责人为主,实行经济、合理、全面,量入为出的原则,采取“自上而下、自下而上、上下结合”的编制方法.
每年9 月底或10 月初,预算管理领导小组提出公司下一年度预算的总目标和预算责任单位的分目标,由各部门制订本部门的预算方案,下发到各预算责任单位加油站,加油站根据公司下达的利润目标和销售目标编制本单位的年度预算,在规定的时间内呈报各部门审核.同时,各部门汇总并编制本部门的费用预算,由部门经理和分管副总审核后呈报计划财务部,计划财务部汇总形成年度预算草案,呈报预算管理领导小组.预算管理领导小组组织会议讨论预算草案,征求各部门的意见,然后再反馈到各部门、加油站进行修改.最后,经领导审批成为正式年度预算下发各部门、加油站执行.
三、上海聚龙加油站全面预算管理存在的问题
1. 对全面预算管理不重视、认识不清
首先,公司高层没有认识到全面预算管理对企业的必要性,重视程度不够,没有向公司全体员工推广全面预算的管理意识,更没有加强培养预算的管理人才,导致公司全面预算管理人员素质不高.其次,部分加油站经理对全面预算管理缺乏客观性认识,认为编制预算纯粹属于财务行为,年度预算和月度预算的编制应该是计划财务部和站会计的事情,与己无关,甚至个别员工在某种程度上存在抵触情绪,单纯就是为了编制预算而编制预算,未能充分发挥预算的管理职能,在管理工作中较为随意,全面预算管理流于形式化,其作用并未得到充分发挥.
2. 全面预算制度不健全,考核机制不完善
公司的预算制度不健全,考核与激励机制不完善,全面预算工作执行不到位,力度不够.一方面,预算考核指标没有标准化,预算管理过多地关注财务指标,弱化了公司的预算控制,考核方常常带着“有色眼镜”去评价被考核方；另一方面,考核后没有配套的奖惩措施,缺乏相应的激励机制,绩效考核与预算目标不匹配,没有将预算执行情况与员工的奖金、福利等挂钩,考核工作流于形式,绩效奖金分配不太公平,造成部门、岗位之间的多种矛盾,员工不能深入认识公司实施预算管理的目的和作用,不能调动员工参与预算管理的积极性.
3. 重全面预算的编制,轻全面预算的执行
公司只注重下达预算指标、预算编制与汇总,但轻视对预算有效的控制和分析.在预算编制过程中各部门和各加油站都参与了,但预算的执行与控制其涉及面就明显缩小.同时,没有建立完善的预算管理信息化系统和科学的管理程序,缺乏严格的监督制度,执行的随意性很大.公司遵循年度预算总体控制原则,因此部分加油站月度预算没有从预算控制管理上入手,加强支出管理,严格控制支出,造成月度预算费用超支、预算控制管理执行不实,影响了预算编制的严肃性,也弱化了预算控制管理的约束性.
4. 预算管理手段落后
公司自2008 年开始推行全面预算管理,经历差不多10 年了,但一直还是从传统的Excel 电子表格手工编制年度预算、月度预算,预算管理信息化仍然处于原始阶段.整个集团于2015 年末才彻底结束手工的财务核算和记账,统一使用了中海油系统的ERP 财务核算体系,但仍未建立与ERP 财务核算系统融合的预算管理体系,预算管理手段非常落后.
四、上海聚龙加油站全面预算管理的建议和措施
1. 提高对全面预算管理的认识和管理人员的业务能力
全面预算具有全员性,预算采用自上而下、自下而上、上下结合的编制方法,编制与执行程序都涉及到各部门和各加油站,不管是公司高层、中层,还是基层及一线员工都必须认识、重视全面预算,并能真正理解全面预算的内涵.首先,公司应安排预算管理人员进行轮岗锻炼,以便员工更加了解公司的经营流程和实际状况,在此基础上制定出具有针对性的预算管理措施.其次,应重视对预算管理人员业务素养的提升,定期组织预算管理人员专业知识的培训,提高预算管理人员的工作能力.最后,还要积极促进各部门之间的沟通和交流,提高部门与预算管理人员的协调程度,才能为预算执行打下良好的基础.
2. 建立完善的全面预算管理机制和考核体系
在进行全面预算管理的过程中,应当建立起完善、科学的全面预算管理机制和考核体系,能够量化的考核指标体系才能使考核工作做到公平、公正、公开,才能激励全体员工的工作积极性和主动性.一方面,公司下达给每个加油站既定的利润目标和销售目标为引导,作为加油站月度、年度工作业绩考核与评价的主要标准.通过加油站的月度实际经营与预算进行比较,分析加油站月度各项预算指标的完成情况,将加油站目标利润、销售指标分别挂钩纳入绩效考核中；另一方面,在进行全面预算管理工作评估过程中,应坚持客观公正、多渠道、多方位、多层次的原则,对每个加油站的实际经营情况进行综合评价,比如非财务指标( 包括加油站油品损耗、日常经营、客户维护、安全环保、卫生服务等)管理活动都要量化进行考核评价,这样才有利于整个集团员工形成良好的竞争氛围,促使他们全身心的投入到工作中去,为企业创造更多的经济效益.
3. 加强全面预算管理的执行与控制
全面预算执行过程是整个预算的关键环节,应当强化预算的约束性,在整个集团树立起预算一经确定,在公司内部即具有法律效力的观念,把预算控制的责任落实到各部门和加油站基层管理人员.公司应建立严格的月度预算费用审批制度,加油站已列入月度费用预算表中的常规费用,须经加油站经理和站财务负责人联签后方可动用.在年度预算内的专项费用应当列入当月的月度预算内,并且经归口管理部门、相关部门、计划财务部审核,总经理批准后方可在当月动用.并明确部门对各项费用的审批权限,使其分工负责、各司其职,在预算指标内进行审批,并承担控制预算的经济责任.公司不仅要重视对预算管理制度的完善,同时还要积极落实预算管理各项制度的执行与控制,才能切实保障企业的健康有序运行.
4. 加快企业信息化的建设
随着公司加油站的经营发展,越来越需要拥有内部信息化管理系统.信息化管理系统可以让公司高效地利用各种先进技术,使全面预算更加科学、合理、准确,数据收集更加可靠,信息能够及时传递与共享,及时监控和修正,公司内部信息使用效率达到最高,从而可以了解公司过去发生了什么、现在正在做什么、将来可能会发生什么.加快公司全面信息化的建设,才能够真正提升公司的经营管理水平.
总之,全面预算管理已成为现代企业广泛推广的科学管理工具,通过全面预算的运作,全员、全过程、全方位的参与管理,才能促进企业科学、标准化的管理.企业在实施全面预算管理过程中仍存在一些问题,只要公司高层领导重视,全员树立全面预算管理的理念,建立有效的控制、分析和奖励机制,就能对存在的问题逐步加以改进,提升企业全面预算的管理水平,改善全面预算的管理效果.
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零售企业论文参考资料：
归纳上述，此文是关于零售企业方面的大学硕士和本科毕业论文以及预算管理和成品油和加油站相关零售企业论文开题报告范文和职称论文写作参考文献资料。
