原创《陈志武：新常态下，多元化经营需谨慎》
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陈志武（耶鲁大学金融学终身教授）
在中国,最流行的企业文化就是稍微一成功就什么都想做.但经济增长进入新常态、企业不确定性上升之后,这种经营策略是否需要调整？
从经济学角度看,多元化经营指销售收入只有不到60%来自于主业,而主业经营指销售收入有至少95%来自于主业.
在我看来,相较于多元化经营,目前国内企业集中优势力量发展主营业务会是个好策略,原因有两点.
第一,从多元化经营到集中主业是过去40年世界大公司的主要趋势.根据麻省大学教授Lawrence Franco对美国、日本等国前200名大公司的统计,多元化经营的公司比例逐年递减,集中主业的公司比例逐年递增.
为什么大公司都开始“去多元化”？2008年次贷金融危机是一个典型案例.当危机发生时,金融机构都不愿放贷,而集中主业的公司由于不用“多线作战”,往往比多元化经营的公司拥有更多比重,从而安然度过危机.
其二,从具体案例看,不少企业在多元化上栽了跟头.1981年,美国老牌饮料公司可口可乐开始实行大刀阔斧的改革,包括多元化经营战略,如收购哥伦比亚电影公司.但这些措施并没有给可口可乐带来任何业务上的扭转,反而使得公司的财务指标不断恶化,股价一路下跌.
1986年,可口可乐重新调整,把哥伦比亚电影公司剥离出去,母公司不拥有任何实物资产,只拥有品牌、知识产权和专利等软资产.这么做的效果非常明显,1986年母公司负债率为42.2%,1987年年底就下降到24.9%,商业模式和运营策略更加清晰,股价也上升了很多.
国内的企业特别喜欢多元化经营,由于资本供应相对容易,让企业有机会什么都做,但是不是做什么都赚,那是另外一回事.我想提醒一下,这种局面不可能总是持续,今天有这么多的引导基金,过几年会怎么样？试想一下,假如什么都做,那对基业长青、基业长新两个目标来说,到底是帮大忙还是帮倒忙？
当然,多元化是创造大公司的有效方式.但很多时候,公司越大风险越大.
我熟识一位上市公司董事长,他的公司包括100多个子公司,几年前,最好的一个子公司总经理被竞争对手挖走了.我对董事长说,那个子公司是你应该重点保护发展的,怎么能让业绩这么好的公司经理被人挖走呢？董事长答：“挖人的公司许诺给更多股权和奖金,但我不能满足,如果100多个子公司的总经理都这样要求,哪有办法应付？”
我认为,这位董事长可能还是没意识到集中主业的重要性.与其设立100多个子公司,不如砍掉那些不必要的公司,把最关键的几个子公司团队用更高代价留下来.
当我们面临经济下行风险时,越是集中主业,手里的流就越多,能够留住核心团队的筹码也更多.唯有这样,企业才有可能在激烈的竞争中存活下来.（支点杂志2018年2月刊）
多元化经营论文参考资料：
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