原创《创业公司的薪酬管理，如何谈钱不伤感情？》
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创业公司的薪酬管理有很大的现实意义,因为这决定了你的钱怎么花,花在什么阶段
演讲｜中国人民大学劳动人事学院副教授 文跃然 整理｜本刊记者 朱冬
要想知道创业公司如何做好薪酬管理,先从以下三方面入手：
第一,创业公司的特点；
第二,创业公司薪酬管理的重点；
第三,已经成功的创业公司的薪酬管理有哪些值得借鉴的地方.
创业公司的四大共性
总结起来,创业公司有四个共性：首先,财力不充裕；其次,创始团队很优秀,但员工综合水平可能与之差距较大；再次,未来不确定性大；最后,有周期性.
无论是华为、联想,还是国外的微软、苹果,科技型创业公司的成功基本上要经历两个阶段：先要开发出很不错的产品,其次是能够把这个产品卖出去,从而形成产品的开发和销售相结合的良性循环.
创业理论中有个“五千乘七”原理,五千就是五千美元,七就是七天.也就是说,如果一个创业公司在产品阶段花的钱越少,时间越短,一般获得成功的概率就越大.因为花很少的钱和时间,开发出一个新产品,就可以留出足够多的资源和时间进行销售,并不断创新改进.
而这恰恰对创业公司的薪酬管理有很大的现实意义,因为这决定了你的钱怎么花,花在什么阶段.要知道创业公司的平均寿命仅为3.5年,经常会死在产品开发时间过长而销售时间过短的陷阱中.
不理解ROI,别谈薪酬管理
要想了解创业公司薪酬管理的特点,不妨先看看人力资源管理特点.
创业公司人力资源管理有四个关键：第一,确认公司做的是正确的事；第二,找到关键人才跟公司匹配；第三,建立一个正确的管理机制；第四,让员工动起来,每天都有收获.
每一位创业人一定听过很多的薪酬管理理念,最简单粗暴却最有效的薪酬管理方法应该是什么？说白了就是基于每一个人的ROI（投资回报率）,即如果投入在每一个员工身上的钱,其产出收益比投入资本大,那么企业的薪酬管理就是成功的.
怎样以薪酬的ROI（投资回报率）来管理？可以评估现有公司员工的ROI,如果公司给某位员工的报酬是40万,而这个员工产生收益是60万,那就意味着他带来了0.5倍的回报,而同样给另外一位员工40万,若他对整个公司的发展并没有贡献,或者他只带来了20万的价值,很明显这位员工的ROI是不符合公司要求的.
通过实际评估一些公司后,会发现它们的薪酬基本上遵循“二七一”的分布规律,也就是20%的员工会超过他的ROI,70%是基本上持平,10%是不够的.为什么有的人超过,而有的人达不到？要搞清楚他是态度不对还是能力不对,还是两个都不对.如果两个都不对,那么就要采取进一步行动——清除与置换.
因为创业公司的工资管理不是做增量而是做存量的,必须把钱用在最有效的人身上,所以要把ROI是负的员工清除出去,换ROI比较高的员工进来,这有点像NBA的薪酬制度.NBA门票收入的51%是可以用来做薪酬的,因为这个总量是既定的,所以NBA每年会换球员,希望换来一些更适合球队的球员,从而提高他的ROI.
薪酬管理该怎么做才最有效？
当创业公司的人力资源管理遇到ROI考核,实际上会面临一个挑战,那就是做人力资源的人如果不是技术出身,他并不了解技术的生产力怎么衡量,而得出的绩效考评是无效的.
这里提供一个方法论,也是一个实际案例.
假设一个公司开发的产品需要具备105个功能,分为三个部分,已经开发完的叫A,正在开发的叫B,还要开发的叫C.这个公司已经开发了四个月,大概还有43个功能仍需要有两个月,那么完成这个产品开发所需的这六个月总支出成本是多少？若每个月付出40万的开发费,六个月就是240万,若前期投入400万的工资开发费用来开发105个功能,能够产生多大的回报？假设400万开发投入后明年可以销2000万,2000万按照80%的毛利来算,就有1600万的毛利,而400万的开发成本,比对1600万的毛利,其产品回报率应该是4倍.
这个案例告诉我们怎么测度一个创业公司的ROI,基准是以工资投资回报率为基础,最后把它联系到人身上,再看哪一个有贡献,哪一个没有贡献.
但产品开发是一个互动的过程,完全把某一个层级归结到某一个工程师身上是不对的.如果要把创业公司薪酬管理管好,一个是要注重ROI,另一个是要注重互动.此外,还会参考周期性因素,从而提高绩效,节省创业成本.
“领先优势”的意义非同小可
优秀企业的薪酬管理,还有一层概念就是“领先优势”.可以看下面两个例子：
1913年,亨利·福特在任职福特公司期间,突然宣布将制造工人日常工资从2.34美元一下提高到5美元,结果产生的竞争优势不言自明,同行业的有技能的工人们都选择到福特这边来就业.其他的汽车公司迫不得已跟随这样的策略,但成本上显得很尴尬.在竞争方面有领先优势,就有先发优势,也可以理解为“领头羊”优势.
再来看微软,比尔·盖茨在1980年代初搞了股权激励改革,股权激励在业界算不上是领先的,但微软覆盖面比较大,差不多所有的员工都可以有机会得到,这如果投入在每一个员工身上的钱,其产出收益比投入资本大,那么企业的薪酬管理就是成功的
在业界是比较领先的.他通过这样一个方式,把一个小公司做大了,也招募到更多聪明的人到微软工作.
股权激励不是一般意义的股权激励,而是带有限制性条件的.公司会采取两种做法,一种就是在限制条件满足的前提下允诺兑现股权,还有一种就是在此基础上再加上时间限制,比如为公司服务一定年限后（如两年、三年等）,才会兑现股权或股票激励,现在限制条件越来越严格,以保证此激励产生更大的收益和保护企业的利益.
华为当初掠夺性的人才招聘计划,就是在高工资、股权允诺上优于大部分业内竞争对手,所以才能把学校一个班的优秀毕业生全部签走,这就做到了在企业竞争的先发优势,从而产生竞争优势.
总之,创业公司的薪酬很难做好,但一旦做好了,就能很好地推动创业公司的成功.
（本文根据“第11届中外管理人力资本发展论坛”演讲编辑整理而成）
责任编辑：朱丽
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