原创《WBS工作结构分解在项目成本管理中的运用》
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摘 要：文章阐述了WBS工作结构分解各个阶段、各个环节流程、具体措施方法在项目成本管理中的运用.
关键词：WBS工作结构分解项目成本管理阶段环节流程措施方法
中图分类号：F233文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2018）03-279-03
成本管理是建筑施工企业永恒的主题,不断创新项目成本管理方式,是提高项目盈利水平的关键所在,结合建筑企业推行项目精细化管理,突出“效益最大化”的原则要求,山西工业设备安装有限公司创新性的将WBS工作结构分解在项目成本管理加以运用,抓住“项目责任成本”这个核心,强化“过程控制”这条主线.让精细化管理的措施覆盖到工程投标、成本核算、施工生产组织、流程管控、竣工结算等各个环节,从而创造更高的管理效率和更大的经济效益,取得了良好的效果,本文以山西工业设备安装有限公司某地铁项目为例,阐述了WBS工作结构分解在项目成本管理中的具体运用过程.
一、成本前期策划阶段
1.做好项目合同和管理交底.在前期策划阶段,公司、分公司、项目部必须做好合同和管理两个方面的交底.通过逐级合同交底,明确合同目标,分析合同风险,制定风险防范措施,为实现合同履约指明方向；通过逐级管理交底,细化、明确各项管理工作什么时候做,谁来做,怎么做,为理顺过程管理奠定坚实基础,最终实现合同履约率最大化.交底形式最好采用PPT、流程图、excel表格等形式简单、直观.
2.合理分解WBS结构.WBS结构贯穿项目成本、进度管理的全过程,通过实现若干个工作单元的成本、进度目标从而实现项目整体目标.WBS分解原则：（1）一个工作单元由一个劳务队施工,确保成本统计便利、真实；（2）WBS工作单元划分必须与施工进度安排结合,既要满足进度控制单元要求,又要满足一个工作单元实际工期尽可能控制在1个月内,以便实现进度与成本、产值的三同步,每月对已完工作单元的成本盈亏情况进行分析,发现问题指导后续成本管理工作.
3.劳务、材料谈判越早越好.项目中标组建后就要着手规划劳务选用方式、材料采购方式,劳务选用原则上采用招标方式,这就要求在日常管理中注重劳务资源的采集、考察、了解,根据不同的项目类别选用不同的招标对象；材料采购方式确定在项目组建后两周内完成,原则上采购总额10万元以下的材料定为项目比价采购,采购总额10万元以上,合同文件没有规定材料品牌的定为招标采购,采购总额10万元以上,合同文件已规定材料品牌的定为分公司领导、部门、项目部三方参与比价采购.采购方式确定后立即展开谈判策划,确立谈判组织机构,明确分工职责,个人练好内功,成员互相配合,从技术优化、谈判技巧入手,密切联系兄弟单位,深入了解业主意图,力争获取最低采购价.
4.及早、合理确定计划成本.图纸下发后（分）公司和项目部应立即组织人员分头展开预算编制工作,定人、定时间、定要求,工程量编制完成后双方核对确定,套用已确定的劳务、材料,结合分公司给项目部下达的成本指标,编制计划成本.计划成本一是要及早,二是要合理,为项目过程成本管理确定目标.计划成本内容分为四个部分：（1）劳务费计划成本,即分包控制价,必须严格按照WBS分解工作单元编制；（2）材料费计划成本,必须严格按照WBS分解工作单元编制,同时按类别分类汇总；（3）材料采购成本降低率目标,按照材料类别分类确定；（4）管理费用计划成本.
二、成本过程控制
1.分包工程费管控措施.
（1）分包单价实行清单计价模式,减少争议、漏洞.随着国家清单计价模式的日益成熟和市场竞争的日趋激烈,分包必须形成企业内部定额,并逐步与合同清单计价模式接轨,这就要求专业人员在施工过程中认真积累实际耗工数据,施工结束后测算综合单价,为分包选用谈判提供技术支撑,最终确定合理的劳务,规避合同漏洞风险,减少合同履约争议,降低计划外成本.
（2）分包工程实行总价闭口包干,降低管控难度.对于同类工程数据掌握充分并图纸齐全的情况下,尽可能实行分包工程总价闭口包干,便于过程管控,提高施工效率,调动劳务队积极性.
（3）分包工程费月结月清及时跟进,杜绝扯皮.分包工程费实行“月月结清”制度,每月由劳务（分包）队伍申报当月完成量,项目部、分公司逐级审核后计入当期分包工程费成本,并办理《劳务分包队伍费用结算签认单》,作为劳务费支付依据.
（4）劳务费欠款情况月月统计,控制劳务费涉诉风险.每月编制资金计划前,项目部统计劳务费欠款表,分析涉诉风险,确定计划支付额并经分公司审核.在劳务费支付前,由项目工程部、财务部核对确认欠款表中的相关数据,并核实上月的工资发放表、考勤表、月结月清表齐全后,方可进行支付.
2.材料费管控措施.
（1）材料计划逐级控制,材料消耗限额领料,严格控制材料使用量.首先从材料计划监控抓起,第一步准确编制材料总计划,第二步施工过程中抓好总计划量和月度计划量的比对分析,对于超总计划部分及时增补总计划并标明原因,从源头抓起,确保材料计划不超额,同时发现管理中的问题,属于变更的及时办理签证手续,属于内部管理问题及时采取有效纠偏措施；其次从现场耗用抓起,执行分公司《材料管理办法》相关要求,材料保管员按计划发料,施工员做好技术交底,对价值高的材料加工要现场监控,确保不浪费,施工完毕的所有边角料处理前都要经过项目部有关人员审核鉴定方可处理.
（2）材料严格审核,采购成本降低动态监控,确保实现采购成本降低率目标.根据前期策划阶段材料合同谈判结果以及确定的材料成本降低率目标,施工过程中每一笔材料明细均由项目部、分公司部门两级核对,确保与合同一致.在采购成本降低率控制方面,每月要求项目部按照前期策划确定的材料类别对应统计当月及累计采购成本降低率,并逐类分析是否达到预定目标,对不达目标的材料类别详细分析原因,如确属超标,则动态调整后续采购的材料类别的采购成本降低率目标,同时制定二次谈判策略,确保实现总体降低率目标.
（3）每月统计采购总额,适时对比计划目标,确保实现材料成本目标.在材料消耗量和监控的基础上,要求项目部每月统计材料进货监控表,分类统计材料实际进货量,并和目标额进行对比,对超额类别进行分析,制订纠偏措施并及时调整目标,指导后续材料管理工作.
3.签证变更管理措施.
（1）理顺项目签证变更管理流程,明确职责分工.项目签证变更要与WBS分解的工作单元相对应进行办理,项目部各专业负责人每周进行变更信息采集,项目计统员根据采集的变更信息进行变更信息录入,项目成本负责人每月在成本分析会前分析变更信息,确认处理方案,项目专业施工员每月25日根据确认的处理方案,起草签证单、编制变更费用,项目专业负责人、成本负责人、项目经理每月三十日前进行签证单审核,项目计统员针对审核完成的签证单及时进行留底登记申报,项目各专业负责人及时跟踪监理、设计审批的结果,项目成本负责人跟踪业主审批的结果,等签证单审批流程结束后,项目计统员进行存档.
（2）定期采集变更信息,及时跟进变更台账.变更信息的采集一定要确保每周一次,完整收集现场变更,计划统计建立变更台账并适时监控手续的办理进展,确保及时办理变更签证手续,为结算奠定坚实基础.
4.项目成本盈亏分析.
每月要求项目按照WBS分解的工作单元统计成本盈亏表,编制实际完成量、劳务量和材料消耗量对比表,重点对已完成的工作单元盈亏情况分析,偏差原因追溯到量差、价差的分析,发现管理问题,制定改进措施,指导后续管理.
三、成本数据积累
成本控制的基准是企业的内部定额,这就需要不仅在项目施工过程中积累实际消耗量,而且要在项目结束后系统整理商务信息数据,主要包括工程概况、劳务分包合同及结算情况、人工耗用信息、签证工及内部签证单分类汇总、项目成本盈亏结果、各类管理费用消耗、人员配备、造价指标等信息,并分类建档,以备调用.
从相关数据中可以看出通过WBS工作结构分解在项目成本管理中的运用,定期对工作单元的盈亏情况进行分析,通过偏差原因追溯到量差、价差的分析,发现项目管理中存在的问题,积累了成本数据资料,制定后续改进措施,指导后续管理,有效的控制了项目成本,取得了良好的效益.
（作者单位：山西省工业设备安装有限公司山西太原030006）
（责编：郑钊）
成本管理论文参考资料：
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