原创《云南文投集团》
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基本情况
云南文投集团于2009 年12 月30日挂牌成立,目前初步形成演艺、文化旅游、电影电视、文化金融、文化园区开发建设、文化科技、文化设施建设与管理7 个业务板块.探索出一条具有云南特色的边疆民族地区文化产业发展创新之路.
改革背景
云南文投集团承担三次重大改革.一是省属文艺院团转企改制.云南省歌舞剧院、云南省杂技团、云南艺术剧院三个院团进行转企改制.二是省属文艺院团“闯市场”.对三个院团改制组建的公司进行大刀阔斧的改革.三是云南文投集团的“混改”.2016 年12 月,省财政厅代表省政府与华侨城集团签订《增资扩股协议》,成功引进央企发展云南旅游文化产业.
改革实践
增资扩股引入华侨城集团2016 年,云南文投集团“增资扩股”引入华侨城集团,华侨城集团持股51%,云南省人民政府持股49%,注册资本金由11.2 亿元增加到22.86 亿元.一是央企的资金、管理、专业优势与云南文投集团的资源、平台、团队优势整合；二是深圳的金融资本实力、科技创新能力与云南丰富的文化旅游资源整合,助推云南旅游文化产业转型升级和跨越发展.
深入推进企业瘦身健体
一是采取集中或分散处置方式,盘活存量资产；二是加快债务置换和呆账坏账核销,资产负债率比2016 年末下降16 个百分点；三是继续做大集团“资金池”,盘活现有财力；四是有效压缩管理层级,计划到2020 年公司层级压缩至3 级以内.
加快“僵尸企业”出清
全面梳理“僵尸企业”, 开展公司清理整顿工作.通过挂牌交易方式,完成了对云南文产置业公司51% 的股权退出及3 个子公司的股权处置.
深化薪酬分配制度改革
根据省国资委和华侨城集团有关规定,核定高级管理人员经营业绩考核和薪酬标准.按市场化选聘和组织选任两种体制分别核定人员薪酬标准.针对演艺板块的风险项目及工种,为吸引核心专业人才,将高风险、高业绩与高收益进行匹配.
发展混合所有制,健全完善法人治理结构
云南文投集团合并范围27 家二级单位,其中全资企业5 家,其余都是混合所有制企业.通过发展混合所有制,激发经营活力,盘活国有资产存量,拓展业务发展空间.
搭建投融资平台,拓展融资渠道云南文化产业发展引导基金有序运营并设立子基金,影视基金首期1亿元得到投资人的认可,投资拍摄电视剧《锻刀》；演艺基金5 亿元正在组建；巴拉格宗公司资产证劵化（ABS）8.4 亿元已成功发行；非公开定向债务融资工具（PPN）、公司债等债券工作正在推进.
改革成效
整合云南演艺资源,成功实现演艺走出去实施文化旅游一体化战略,先后在柬埔寨、新加坡、腾冲、昆明打造了四台大型驻场旅游演出节目：《吴哥的微笑》《辉煌新加坡》《梦幻腾冲》《丝路传奇大马戏》.打造了《雨林童话》等多台好作品在国内外巡演.《梦幻腾冲》荣获国家舞台艺术精品工程奖励；《吴哥的微笑》成为国家文化“走出去”重要项目和名片.
挖掘云南影视资源,打造精品影视产品相继合作推出了《假装情侣》等一批优秀影视作品.《茶颂》荣获精神文明建设“五个一工程奖”.电视剧《锻刀》《黑土热血》2017 年在央视八套黄金时段播出.
文化提升旅游品质,旅游带动文产发展目前拥有迪庆藏族自治州香格里拉大峡谷巴拉格宗和蓝月山谷两个AAAA 级景区,并获得了楚雄彝族自治州黑井古镇经营权.
聚焦重点,明确方向
聚焦重点、明确方向、努力实现跨越式发展云南文投集团以“文化+ 旅游+城镇化”“旅游+ 互联网+ 金融”的发展模式,立足国内市场,继续开拓南亚东南亚等国际市场.
聚焦“文化+”发展模式继续做好“文化+ 景区”,提升景区品质；紧扣“文化+ 一带一路”,做好“文化+ 演艺”,在提升《吴哥的微笑》的基础上,继续打造新的驻场演出节目；探索“文化+ 非遗”,推进“文化+ 综合体”,打造旅游文化娱乐综合体；在“文化+ 城镇化”“文化+特色产业（产品）”方面,寻求新的突破；将“文化+ 科技”“文化+ 金融”打造成新的亮点.
云南文投集团肩负弘扬“彩云之南”民族文化、发展文化产业的历史使命,以提升旅游文化价值、打造旅游文化品牌、开拓旅游文化市场为己任,以开放、互融、共赢的姿态,谱写新的历史篇章.（云南文投集团 供稿）
云南论文参考资料：
该文结束语,此文是一篇关于云南文投集团和文投方面的云南论文题目、论文提纲、云南论文开题报告、文献综述、参考文献的相关大学硕士和本科毕业论文。
