原创《企业信息化项目的沟通管理》
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一、管理理论
项目沟通管理[1] 是项目管理重要的管理领域之一,其主要管理目的是确保及时、恰当地管理项目信息,包括对项目信息的规划、收集、生成、发布、存储、检索、管理、控制、监督和最终处理.沟通管理是干系人、思路和信息之间的关键纽带,是项目成功的基本条件,参与项目的每个人都必须使用“项目语言”传达和接收信息,错误理解信息将影响整个项目的成功.
1. 沟通管理模型.项目沟通管理模型可概况为“3-4-5”模型,即“3”个管理对象,“4”个核心要素,“5”个沟通状态,分别代表管理对象,对象间关系及沟通过程的不同状态.
“3”个管理对象包括干系人、观点及信息.“4”个核心要素包括编码、媒介、噪声和解码,它们是将干系人的思想按照统一项目语言转换成信息,通过信息媒介传递给其他干系人并被其他干系人理解的过程关键要素.编码把干系人思想或想法转化为其他干系人所能理解的语言；媒介用来传递信息；噪声则是信息传输和理解过程中的干扰因素；解码把信息还原成有意义的思想或想法.
“5”个沟通状态,包括已发送、已收到、已理解、已认可和已转化为积极行动,依次代表沟通过程从开始到结束的进展状态,沟通管理的目的即是最大程度上确保在信息及时被干系人收到、理解、认可并据此做出应有的行动,促使项目顺利进行.
2. 沟通管理过程.沟通管理过程是依据沟通管理模型,实现及时、恰当地管理项目信息目标的各个管理过程,具体包括规划沟通管理、管理沟通和控制沟通三个过程.规划沟通管理,是根据跟干系人的信息需要和要求及组织的可用资产情况,制定合适的项目沟通方式和计划；管理沟通,是根据沟通管理计划,生成、收集、分发、储存、检索及最终处置项目信息的过程；控制沟通,在整个项目生命周期中对沟通进行监督和控制的过程,以确保满足项目干系人对信息的需求.
二、项目背景
某集团根据信息化总体规划,确定开展集团互联互通工程建设项目（以下简称为“互联互通”项目）,项目建设目标包括建设集团总部商业应用网,为集团及下属单位的互联互通提供接入条件,同时建立配套安全防护体系；建设财务统一核算系统,实现集团公司及成员单位一体化的财务核算管理；建设集团统一的综合业务管理系统,满足日常办公的需要.通过本项目的建设,整体提升集团公司信息化水平,促进集团公司信息整合应用和业务流程优化,提高组织运行效率和管理水平.
该项目建设内容包括基础设施、基础应用、业务应用等各个层面的信息化建设,业务面广、技术复杂、参建单位众多,集团内部参建单位包括信息化牵头部门、项目辅助管理单位、业务部门、成员单位等单位部门,外部单位包括监理单位及各系统建设单位.项目复杂度对项目管理提出了很高要求,尤其是各参建单位间的沟通协作,成为了项目顺利开展的关键.
三、管理要求
为保证互联互通项目各参与方之间的有效沟通,必须建立行之有效的沟通管理体系,对沟通管理内容、管理架构、管理要求、管理工具和监督机制做出明确规定.
1. 建立沟通管理组织架构.在项目组织架构的基础上,明确项目沟通管理架构,明确信息的产生、传递、接收、存储、监督职责,做到每项信息的全过程管理职责清晰,分工明确.2. 明确沟通管理内容.要以满足各参与单位项目干系人信息需求为目标,以项目沟通管理理论为依据,以项目建设过程为主线,梳理项目建设过程中的关键信息及其产生、传递、接收、存储、检索、监督等过程.
3. 明确沟通管理方式、要求.对每项信息沟通过程做出明确要求,包括信息形式、沟通途径、沟通频率、保密要求、范围要求、流程要求、储存要求、监督要求及查询要求.4. 建立统一、标准的沟通工具根据沟通管理要求,对部分信息量大、容易产生理解问题的信息,制定并发布统一信息模板；加强沟通效率,在传统沟通方式基础上,引入信息化工具作为辅助沟通渠道；建立统一的信息储存系统,确保信息储存完整和安全.
5. 建立监督改进机制.建立监督改进机制,确保沟通管理体系及各项管理要求的有效实施和不断完善.
四、项目实践
1. 确立沟通组织架构.为做好互联互通项目的项目管理工作,集团成立项目推进工作机构,并以此为基本沟通架构.内部设立了工程总指挥、推进办公室（以下简称办公室）、技术支持总体单位、ERP 及财务业务一体化、基础网络及信息安全、综合办公及应用平台等三个子项目工作组（以下简称项目组）；外部引入监理单位及项目承建单位.沟通管理组织信息管理定位见表1.
通过建立完整的项目沟通体系,建立起逐级沟通机制,实现横向协调,上下协同.
2. 沟通管理内容.互联互通项目根据信息性质不同,将沟通管理内容分为“项目管理”和“专业技术”两大类.项目管理类,包括以推动项目过程管理为目的的沟通管理；专业技术类,是项目各个阶段中,以推动某项项目建设专业技术领域成果输出为目标进行的沟通管理.
3. 确定沟通管理工作方式.针对项目管理类沟通,制定具体工作方式如下：
（1）工作计划管理
工作计划分为互联互通工程整体计划、各子项目主体计划、子项目详细实施计划、子项目双周滚动计划等.
（2）整体计划,由项目推进办组织各项目组编写,提交推进办公室审核,由工程总指挥批准,计划批准后发布至监理、承建等单位用以遵照执行.
（3）各子项目主体及详细计划,各项目组应根据整体计划编制各子项目的主体计划,主体计划应报推进办公室批准后发布至监理、承建单位用以遵照执行；各项目组应根据子项目主体计划组织承建单位编制详细计划,详细计划应报推进办公室批准后发布.
（4）双周滚动计划,各级项目组应根据项目实际进展制定双周滚动计划,对相关任务进行及时调整与优化,确保项目按计划在可控状态中推进,达成各关键里程碑.
整体计划及子项目的主体计划的变更需报办公室批准,上述各类工作计划要通过正式渠道发布,确保各级工作机构能够按照统一计划推动各项工作.
4. 工作报告制度
为确保工程的有序开展,各项目组应根据相关要求定期向各级工作机构报告、通告工作进展.
月报（总体）,推进办公室每月应向工程总指挥报告工程项目进展总体情况,特殊情况随时汇报.
周报（子项目）,各项目组每周应向推进办公室报告子项目进展情况,特殊情况随时汇报.
专项报告,项目承建单位和监理单位应在项目实施阶段,每周向委托单位报告项目进展情况.
工作报告的内容应包括项目当前工作进展、当前面临的问题及风险、下一阶段主要工作、项目各方的参与情况及其它需要上级工作机构协调解决的问题等.
5. 引入沟通工具、模板.针对项目管理沟通、专业技术沟通,制定各类沟通模板,用以规范沟通过程,统一认识.
6. 建立文档管理制度及管理系统.为保证沟通持久、有效,必须建立文档管理制度,用于安全存储项目信息.互联互通项目为此建立了专门管理制度及管理信息系统,具体管理要求如下：
各子项目经理根据文档管理要集、制作、存储、备份、移交承建方交付的项目文档和工作文档.
承建商在工程规定的阶段和时间按要求提交相关文档给子项目经理和监理方审核,通过后,各子项目经理需及时更新文档清单列表并上传到文档管理平台.质量管理员根据文档清单列表每周跟踪检查文档系统中文档状态是否符合项目要求.
项目结束后,各项目组按归档要求将相关文档资料以交付文件的形式整体移交、归档（含电子文档）.
五、结语
在集团公司互联互通工程的推进过程中,项目沟通管理对于项目整体管理工作起到至关重要的作用,通过制定完整的沟通管理计划,建立良好的沟通渠道,确保各级工作机构之间有良好的沟通,最终保证项目成功达到预期建设目标.H
企业信息化论文参考资料：
括而言之:此文是一篇关于对不知道怎么写企业信息化和沟通管理和项目论文范文课题研究的大学硕士、企业信息化本科毕业论文企业信息化论文开题报告范文和文献综述及职称论文的作为参考文献资料。
