原创《跨国公司国际人力资源管理战略和实践：案例》
本文是关于跨国公司类硕士学位论文范文与案例研究和人力资源和跨国公司相关论文范例。
摘 要：本文考察了跨国公司在国际人力资源管理战略与实践中存在的问题.跨国公司在其世界各地不同分部中所实施的人力资源活动（招聘、选拔与社会化）战略可能各不相同.具体而言,着眼于地区和着眼于全球的公司所采用的战略也各有不同.本报告通过案例研究和文献综述进行了定性分析,着重分析了跨国公司在人力资源管理方面存在的典型问题.以美国跨国公司ASIs为例,该公司在瑞典和法国的海外子公司存在管理问题.本报告分析和讨论了该公司当前的国际战略,并就其国际战略提出了一些改革建议,其中包括根据其他企业的例子进行更有效的外派/遣返.最后,本文以行动要点的形式为跨国公司人力资源项目的实施提供了一个指示性的表格,并指明了实施和监督本文中提议的变更的负责人.
关键词：全球管理战略；全球管理实践；跨国公司；国际人力资源管理
一、引言
在经济全球化、全球竞争和国际化的趋势下,越来越多的公司纷纷走出国门,进入国际商贸这一不断变化的领域.同时,国际人力资源管理战略与实践已成为跨国公司有效管理的重点之一.此外,国际化让企业有能力在外国环境中进行有效管理变得更为重要.过去,由于未能有效开发国际人力资源管理战略,跨国公司未能对其海外子公司进行充分管理.与此同时,跨国公司一直饱受外派人员无法适应东道国的文化而提前归国这一问题的困扰.
本报告通过案例研究和文献综述进行了定性分析,专门针对人力资源管理战略与实践,着重分析了跨国公司在人力资源管理方面存在的典型问题.结合这些分析,本文分析和探讨了案例公司当前的国际战略,以此为鉴,并根据其他公司的成功案例提出了为开展更有效的外派/遣返计划而可能需要进行的变革.最后,作者以行动要点的形式为新计划的实施提供了一个指示性的表格,其中包括指明实施和监督拟定变革的负责人.
二、案例研究: ASIs有限公司
All Scientific Instruments（ASIs）是一家自1975年以来一直从事科学仪器生产的美资企业.其总部位于美国纽约纽堡的郊区.ASIs的年营业额约为2亿美元.其在纽堡的工厂雇用了2000名员工,均为熟练和半熟练工人.大多数员工都从事生产流程方面的工作,但也有大量员工从事研发和其他高技术含量的知识型工作.
(一)海外扩张
ASIs自20世纪90年代初起便决定在海外建立工厂.由于ASIs的主要市场位于欧洲,并且其自20世纪80年代初以来就一直在向欧洲进行出口贸易,ASIs董事会最初决定在瑞典设立子公司,随后又在法国设立了子公司.
2016年,位于纽堡的ASIs总部根据公司的全球发展和承诺对公司战略进行了改革.该公司在生产和营销方面表现良好,并且所有子公司均实现了稳步增长.尽管如此,由于在人力资源方面存在一些困难,人力资源总监John Hudson委托编写了一份完整的报告.JohnHudson旨在制定一项人力资源管理战略,该战略将对新的业务战略进行补充,同时解决海外子公司的人力资源管理问题.
(二)当前的国际人力资源管理战略
ASIs根据其当前的战略,试图通过在子公司的技术和管理领域广泛使用外派的管理人员来对其子公司实施强有力的控制.各种目标和生产目标都由母公司制定,当地子公司几乎没有发言权.反馈机制已在美国总部实施,并为所有员工提供了培训计划.外派的管理人员被告知要么将工会阻挡在外,要么确保将工会的影响力降到最低.所有子公司都实施了忠诚计划（例如利润共享）.使用当地语言书写的员工公告和公司杂志进一步加强了ASIs强大的公司文化.虽然其中一些举措深受好评,但也有一些举措受到抵触甚至是反对.2016年,JohnHudson进行了全面审查,并在提交给总部董事会的报告中列出了一些指示性要点.
（三）海外人力资源管理：John Hudson的报告
“我们所面临的问题之一是子公司条件的多元化,我们在美国的做法与东道国并不总能得到很好地应用.这些问题关系到外派的管理人员、劳资关系、管理风格以及子公司所感受到的母公司对其控制程度.即使法国和瑞典的所有高管人员都能讲一口流利的英语,但从美国派遣的外派人员与子公司的员工之间依然存在相当大的沟通障碍.对彼此的文化和工作的方法缺乏了解是很常见的问题.”
(四)瑞典哥德堡外派管理人员反馈
瑞典子公司负责人Tom Smythe报告称,“除了子公司尚处于起步阶段之外,员工也很快加入了工会,到第一年结束时,65%的员工加入了工会.这一数字稳步上升,现在已有88%的员工加入了工会.
三、ASIs有限公司对其子公司的非股权控制分析
本报告将详细探讨该公司“非股权控制”的问题.首先,ASIs有限公司对其子公司实施了“管理控制”.例如,该公司试图通过在管理领域大量使用外派的管理人员来对其子公司实施强有力的控制.同时,ASIs有限公司对其子公司实施了“技术控制”.ASIs通过垄断其子公司的关键技术活动来控制其子公司的技术生命线,进而能够控制其子公司的管理活动.
四、 ASIs有限公司对当前子公司管理战略的改进
同样的人力资源政策在不同的国家中会产生迥然不同的影响.考虑到ASIs有限公司的子公司分别位于瑞典和法国,作者建议母公司应采用“跨文化管理战略”（Patel, 2013, p. 450）.由于企业文化是在长期的管理实践过程中逐步形成的,每个企业都拥有独特的管理实践过程.因此,企业的特点自然就会反映基本的企业文化.对于跨国公司而言,尤为如此.
为应对文化差异,可将法国子公司的员工分为两类：第一类为正式员工,即,签订长期合同的人员；第二类为临时工,即,企业内的临时工人.同时,建立合同制度,与近30%的员工签订长期合同,与约70%的员工签订短期合同.这种雇佣方式不仅可以有效降低ASIs法国子公司的雇佣成本,还可以提升工作人员的责任感和紧迫感.
五、ASIs有限公司有效的外派/遣返计划
(一)人员外派失败的表现与原因分析
首先,公司缺乏对与东道国文化相容性的重要性的必要认识,并缺乏对外派人员的有效战略管理.同时,管理失败不仅会发生在为期多年的外派中,在短期外派中也会发生；更明确的工作对企业在海外市场的成功极为重要.在未充分了解东道国文化的情况下,派遣行政人员去处理外事可能导致工作效率低下.其次,人力资源部门本身缺乏跨国管理方面的经验.此外,公司缺乏一套科学智能的外派人员选拔和招聘措施,通常会误解外派人员的能力和意愿.另外,外派员工上任后,公司缺少必要的配套服务和合理的考核体系.最后,外派补贴等激励制度需要充分改革.
(二)制定完善的员工外派/遣返计划
第一项重要任务就是制定符合ASIs有限公司整体竞争战略和海外业务发展计划的员工外派计划.同时,认识和建立人才储备库、长期调查（多角度）和相互交流非常重要.其次,将外派职位的需求和科学完善的外派人员选拔制度结合起来,因为选择优秀的员工也非常重要.在员工被选为外派人员之后,跨文化培训应是为海外工作做好准备的下一个关键步骤.因为跨文化培训有助于减轻文化冲击的严重程度,减少达到可接受的文化程度所需的时间.此外,为员工提供跨文化培训可实现更为切合实际的期望,达到更高的工作满意度,例如提高外派员工的生产力,从而为企业带来更多利润.
(三)成功选拨外派员工
最重要的是,ASIs有限公司应通过人才市场、劳动力市场、人才机构或猎头公司寻找相应人才.另一个好的策略是组织招聘会来吸引专业人士.ASIs有限公司还可以与专业的劳务派遣公司合作.
(四)外派人员国际派遣期间的绩效评估
360度评估及反馈是一种评估外派人员培训的学习、行为改变和绩效改善以及帮助实地工作人员在外派期间提高其生产力的方法.该方法已被应用于人力资源开发、评估和薪酬决定方面,虽然此方法已在瑞典子公司中广泛使用,但其在法国子公司中仍极少被用到.了解到这一点,ASIs有限公司应制定外派管理效能问卷（EMEQ）.这一类问卷衡量感知的六个维度或尺度,包括技术能力、管理技巧、人际交往能力、信心/效能、领导效能和文化适应性.外派员工会获得同事、经理、直接下属,有时甚至是客户等多个方面的评价.通过这项技术收集的信息可以用于开发（帮助确定优势以及绩效差距）和管理（绩效评估、培训评估和拓展）.
六、 建议
为子公司的管理职务选择合适的管理人员是确保成功的第一步.选择子公司管理人员的方式有两种：
第一种方式是由母公司所在国的员工担任子公司的重要职位.当跨国公司刚刚进入国际领域并渴望推广自己的企业文化时,这种战略是有效的.但是,该战略也有其缺点.引进外籍领导者可能会降低当地管理人员的积极性,并可能在企业内形成两个对立的文化圈,即,东道国文化圈和母公司所在国文化圈.与此同时,高级管理人员可能会在东道国（子公司）中盲目地照搬祖国（母公司）的管理方式,并可能带来文化偏见和个人偏见.
第二种方式是任命东道国的员工管理子公司.目前,作为世界范围的一种趋势,这种方式适合跨国公司的运作.这种方式在很大程度上消除了语言障碍,也可以解决文化和适应性冲突.即便如此,这种方式也有缺点.由于管理方法上存在不同价值观和文化差异,本地管理可能会大幅偏离企业文化,造成子公司与母公司之间的巨大隔阂.此外,母公司的管理层也无法真正拥有跨国经营的经验.
作者提出了一种更为有效的解决方案,即,东道国员工管理当地的子公司,而地区总部或地方总部由母公司所在国员工管理.这将带来最好的两种情况,既选拨了具有丰富工作经验的东道国员工,又从母公司总部带来了专业知识.
七、结论
根据对跨国公司ASIs有限公司的案例研究的评估,该公司应在全球范围内开展公司的人力资源实践和招聘工作,以扩大其人才储备.同时,其必须提高组织成员的全球导向性、适应性和灵活性.这些做法将帮助管理人员认识到有许多文化多样的企业管理风格.好的实践可以在全球范围内使用,并在各个子公司中适当使用.随着经济的快速和可持续发展,越来越多的公司开始走出国门,进行投资和设立子公司.同时,对能够在海外环境中高效运作的管理人员的需求不断增长.通过实施适当的技术选择和先进的跨文化培训计划,跨国公司将能够提拔更为成功和有效的外派管理人员,从而提升其成功率,确保更高的效率.
参考文献
[1] A hma d y, G. A . Me h r p o u r, M., & Ni ko o r e s h , A .(2016). “Organizational Structure”, Procedia - Social andBehioral Sciences, 230, pp.455–462.
[2] Beamish, P. (2013). “Multinational Joint Venturesin Developing Countries (RLE International Business)”,Hoboken: Taylor and Francis.
作者简介：朱文殷（1995-）,女（汉族）,广东广州人,现居英国,英国普利茅斯大学,主要从事人力资源管理学研究.
跨国公司论文参考资料：
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