原创《拿什么拯救你的窜货？》
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在“渠道为王”时代,谁能掌控渠道谁就能赢得市场,而食品企业在控制渠道的过程中避免不了会遇到窜货问题.窜货不仅破坏了企业辛苦建立起来的渠道网络,而且也造成了企业形象的损害,破坏了生产商和经销商之间合作关系,扰乱了稳定的体系,给企业带来很大的烦恼.
引例：H 乳业股份有限公司是一家集奶牛养殖、乳品加工销售于一体的大型乳制品生产企业,H 品牌益生菌酸奶也是业内知名品牌.但最近两年,该公司渠道窜货现象层出不穷,已经严重破坏了原有健康的渠道体系,阻碍了企业发展壮大的步伐,“窜货”问题亟待被解决.
发现窜货,带来长久危害
经笔者考察得知,H 乳业公司的营销渠道非常传统,其规定所有片区经销商统一从总公司的工厂订货,之后再由片区经销商转批发给二级经销商,接着再由二级经销商将指定的货物再次转批发给零售商,这是典型的渠道模式.
这种传统的营销渠道模式存在一些弊端,由于是统一由片区经销商从厂家拿货,在未知二级经销商和零售商的销售能力情况下,片区经销商每月一次性订货量往往过大,这不仅会造成片区经销商流紧张,也会引起片区经销商为及时回笼资金而将超过安全库存的产品以低于市场指定,进行跨区违规转售给其他零售终端,因此引起窜货现象.
H 公司对于如上窜货现象通常以“冷处理”方式来解决,即对于窜货问题没有做出实质性的解决方案,而是让窜货这件事情随着时间的推移而淡忘,这种处理方式难以提高被窜货经销商对厂家服务的满意度,久而久之会导致厂家和经销商之间的合作关系“分裂”,辛苦建立起的渠道被瓦解.可想而知“窜货”对于生产商、渠道中间商带来的后果是多么的可怕.
寻找源头：窜货原因是什么？
渠道发生窜货对于企业来说是百害而无利,所以H 公司管理层必须要对渠道窜货问题引起重视,积极分析引起渠道窜货的原因,只有对这些背后的原因都弄清楚了,才能“对症下药”解决窜货问题.
1.营销渠道布局不均衡
H 公司在一个销售片区中经销商的数量过多,由于该公司对于畅销产品采用起订量不同、订货的也不同订货策略,起订量越高订货越便宜,对于经销商分部过于密集的地区往往会形成恶性竞争.因此,一些经销商为了在竞争中取得优势,他们往往会冒着与厂家签订的区域销售协议违约的风险,从其他订货量大的经销商那里跨区采购更低的产品,鉴于渠道布点过于密集,所以方便渠道商之间相互订货,这就产生了渠道窜货事件,所以渠道布局的不合理必定是引起窜货的原因.
2.销售团队管理过于粗放
H 公司对于销售团队在处理渠道窜货的问题上没有严格要求,也没有制定激励销售员处理窜货相应的奖励制度,所以其销售员对于处理渠道窜货积极性不高.甚至,一些销售员在销售业绩压力下,会鼓励其负责的有实力的总经销商多从H 公司工厂进货,然后销售员再将超过此总经销商安全库存的货物以同等出厂价转批给另一区域财力较差的总经销商或二级经销商,这一情况有待于马上治理.
解决办法：拿什么诊治窜货
1.优化渠道网点布局
H 公司目前的渠道布点过于密集,因此必须采取一定措施来进行优化,如图1 所示.
通过这个流程图我们可以看到,H 公司应针对每一个片区的渠道商数量进行重新盘点,然后放弃发展潜力差的渠道商,在这个流程中最重要的是对于渠道商的重新评估和渠道商等级评定.对于乳制品行业来说,一个优质的渠道商必须具备良好的人脉关系,充足的订货资金,年订货量达成和优秀的营销推广团队,所以笔者建议对于H 公司的渠道商的评定可以从以上几个指标进行,这样做会确保最大的准确性.而对于重新评估后的经销商应该给予评定级别,在本文笔者采用A 到D 类分等级,即A 类是指优质的经销商,B 类指比较优质的经销商,C 类指合格经销商,D 类指可以考虑放弃合作的经销商,对于要放弃的经销商,H 公司必须“手起刀落”,决不能拖沓,这样才能让公司走得更远.
2.引入目标管理法考核销售团队
H 公司必须改变以往对于渠道窜货处理的消极状态,积极鼓励和引导销售团队处理渠道窜货中的事件.H公司可以把每个片区每个月发生渠道窜货的次数详细记录下来,然后再经过合理的测算得出平均每个月渠道窜货次数,随后可以根据这些平均每月窜货的次数设定一个短期治理目标计划,如第一个月在此平均窜货次数的基础上降低几个百分点,第二个月在第一个月基础上再降低窜货次数几个百分点.这个控制目标制定好后下达给负责片区的经理,由经理再将这些目标细分给其管理的员工去执行,形成领导层和基础员工共同努力为同一个目标而奋斗.
3.加强对经销商销售团队的培训
销售是盘活资金的动力,而产品销售必须靠销售团队去执行,所以一个销售团队的能力好坏很大程度上影响产品的销量.H 公司和各级经销商必须重视对销售团队的培养,提供完善的培训机制.销售员的销售技能提高了,便能提高销售额,而销售额提高了,就意味着给经销商带来更多的利润,因此经销商就不会为了冒风险窜货.此外,由于培训后经销商的销售额提高,也可以使得经销商很有可能完成H 公司制定的年订货量,从而就顺利拿到年终返利,进一步降低了经销商冒险窜货的行为.
4.制定转订单奖励机制
H 公司可与经销商协商制定转单奖励机制.对于非此经销商负责片区内的客户到此经销商店里批发产品,如果此经销商能主动将这个客户推荐给其所在片区的经销商那里,那么公司应该给予主动转单的客户一定奖励,并且给予此转单经销商奖励诚信评分,诚信分可以换取H 公司的产品销售折扣.转订单奖励机制能在一定程度上防止由于经销商私人关系造成的经销商窜货行为发生.
5.组建“防窜货联合体”
“防窜货联合体”是指由厂家的销售团队和其经销商团队中挑选出适合的人组成一个专门处理窜货的组织,即联合体.根据实际情况,H 公司可以按省来划分,每个省可以组建一个治理窜货“防窜货联合体”.对于“防窜货联合体”中的成员,厂家和经销商应该商讨给予一定的奖励,比如,可以考虑在联合体成员中属于厂家的员工给予年终述职加分和增加年终奖,而对于“防窜货联合体”内成员是经销商的,厂家可以给予相应的订货优惠政策.此外,H 公司应该要求每个经销商提交防窜货保证金,如果这个联合体内的成员成功处理窜货,可以从实施窜货经销商的防窜货保证金中扣除一定的金额,奖励予处理此次窜货的“防窜货联合体”中的成员.对于“防窜货联合体”中的成员也必须实施考核,这些考核必须由H 公司和其他非“防窜货联合体”成员的经销商进行,最后形成以“防窜货联合体为主,生产商和经销商为辅”的治理窜货模式.
6.建立信任机制
信任是维持长期合作的重要保障,因此渠道成员之间建立相互信任关系是十分重要.在实践中,“防窜货联合体”和厂家应该多为渠道商创造沟通机会,如,渠道商茶话会、渠道商销售技能培训会、参观厂家生产总部等,让厂家和渠道商们之间加强交流,彼此更深入了解,从而建立渠道成员之间的信任关系.
7、建立选择经销商的预警机制
目前对于销售员来说,开发新的经销商是属于他们业绩的一部分,因此在业绩的压力下及竞争激烈的商业环境下,销售员在开发新经销商这件事情上,多数都没有按照H 公司既定的选择经销商条件进行考核.有些销售员为了个人的利益甚至协助“锁定的新合作经销商”一起欺骗H 公司,比如隐瞒经销商的信誉问题、隐瞒经销商的资金实力、夸大经销商目前现有的市场渠道管理能力等,所以用这种选择方式往往造成一些不合格的经销商纳入到公司的渠道中间商队伍中去,这也为以后渠道健康发展问题产生隐患,如发生渠道窜货问题.这种情况不仅发生在H 公司,在乳制品行业中普遍存在这种现象,因此企业必须加强对于新合作经销商选择的考核机制建立,并加强对企业内部管理能力的提升.
8、采用高科技技术建立防窜货系统
随着计算机网络技术和其他高科技设备的不断进步,目前的科学技术对于渠道窜货问题已经起到了很大作用.H 公司应该建立起防窜货系统,即在产品的外包装箱上粘贴RFID 电子标签（RFID 不同于普通的标签,其更具安全性、准确性、小型化和不易被污损的特点）,并将产品信息储存在电脑上.等这些货物出售给经销商时候,将已经分好带有RFID 电子标签的一批产品指定某区域经销商进行销售,如果经销商在其所管辖的区域怀疑某些货物并非来自己于他自销售出去的,那么这家经销商就可以通过获取产品外包装箱上的电子标签,然后顺利在电脑上查询到这些产品的生产日期、指定由哪个经销商销售和规格等信息.
通过建立防窜货系统,H 公司可以有效地查询到这些货物是由哪个经销商违规销售,以便于公司与被窜货经销商之间的沟通,共同维护健康的销售渠道.防窜货系统的建立也给那些经常搞窜货的经销商施加了压力,因为这些经销商如果窜货,那么他们将会很快被查出,最后受到厂家的处罚.
总之,企业与经销商之间应该保持沟通、增加互信,并共同制定出一种成功处理窜货的奖励机制,从而最大限度地解决窜货问题,打造出一个健康、通畅的营销渠道,使企业能够迅速抢占市场,最终屹立于市场之巅.
窜货论文参考资料：
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