原创《集团财务管控构建和实施的思路和方法》
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摘 要：本文结合笔者多年在财务方面工作的实践和总结,对影响集团构建和实施财务管控的主要问题进行了深入研究,旨在阐明集团构建和实施财务管控的基本前提,为我国集团财务管控的构建和实施提供一些借鉴和参考.
关键词：集团企业；财务管控；主要问题；基本前提；借鉴参考
一、集团财务管控构建和实施研究的意义
所谓集团企业,就是企业主为了追求规模效益,降低和分散经营风险,在企业发展过程中一般以产权或资本投资为纽带向上下游产业延伸,或以产业转型升级等为手段,逐渐达成的目标.而且集团财务管控在职能、内容、流程等方面,比单一业务的企业错综复杂的多,常常会使集团财务管控制度的构建和实施陷入困境.因此,对集团财务管控制度构建和实施的研究是非常有意义的.
二、我国集团财务管控的现状
由于我国是从上个世纪80 年代才开始学习、研究和应用财务管控的,所以无论是在理论,还是在方法上都与发达国家有一定差距.在加之我国许多企业管理者从骨子里认为国外经验就是好、就是科学、就是先进,即使有些东西是照抄照搬,也觉得是理所当然,大有相见恨晚的感觉,结果可想而知,往往是得不偿失.因为,对于有着上百年管理历史的国家,几十年,乃至有上百年发展史的企业,不胜枚举,这与我国企业相比,简直就是大象与兔子.所以,我想怎么能用管理大象的方法,来管理兔子呢！此外,再加上很多高层管理者在管理理念、水平等方面存在严重不足,导致：
( 一) 集团财务管控观念落后,缺乏科学性
由于财务人员长期以来受“下级必须服从上级”传统观念的束缚,而且大多数财务人员都是“只顾低头干活,很少抬头看路”被动型人员.为此,即使他们有了好的管控思路、想法,也不会主动向领导提出,从而导致集团财务管控观念整体落后,缺乏科学性.
( 二) 集团财务管控各自为政,缺乏一体性
据有关数据显示,我国大多数企业的管理者都“重营销,轻管理”,导致事前计划、事中控制、事后总结等先进管理方法很难落实；再由于集团顶层设计与下属分子公司治理结构的不规范、不合理,又导致下属企业往往游离于集团财务控制之外.
( 三) 集团财务管控不讲配合,缺乏全面性
由于财务部门职能的特殊性,在集团内部往往是“最得罪人”的部门,再加上各级管理者都不是财务科班出身,经营中往往会形成财务管理无足轻重的观念,难以与财务人员默契配合,导致财务人员经常感觉是在孤军奋战、人轻言微；如果再加之集团审计监察部门不健全,缺少除财务之外的第三方声音,可想而知集团财务管控的构建和实施将会何等举步维艰？
三、集团财务管控理论模型
理论源于实践,要想在全集团内将财务管控构建和实施开来,首先必须熟悉和了解集团财务管控的三种理论模型：
( 一) 集权型财务管控
如果集团下属分子公司的业务是其业务的扩大和延伸,集团应该构建“集权型”的财务管控制度.这样,才能使下属分子公司的战略决策和经营控制权尽可能的集中到集团总部.实施该管控制度的集团,其下属分子公司产权关系必须全部隶属于集团,从而集团对分子公司才能有高度统一的规划和管理权,分子公司只负责具体业务计划的实施.
( 二) 分权型财务管控
如集团想构建“分权型”的财务管控制度,其下属子公司必须是“单独经营、独立核算”的法人单位.实施“分权型”财务管控制度的集团,必须充分给予下属公司预算范围内财务审批权利,以及相应的人事和考核权.集团可以通过分管领导、预算质询会、审计监察等形式监督、指导、干预子公司的经营活动.但,下属子公司的投融资及新业务拓展的审批权必须集中到集团.
( 三) 集分结合型财务管控
构建和实施“集分结合型”财务管控制度的集团,主要是将投融资、购并重组、总监岗位以上人员的任用和辞退等重大决策集中到集团,而将经营计划实施为目的的经营权和其它决策权都下沉到下属子公司.在业界,实施时也要看子公司的具体情况,通常对管理不太成熟、业务又比较重要的子公司实行集权,反之会实行分权式的财务管控；或集团也可以通过各专业委员对子公司的某一具体业务实行分权或集权的财务管控.总之,不是纯粹的集权或分权,应具有更大的灵活性和效率.
四、影响集团财务管控构建和实施的核心问题
影响集团财务管控构建和实施的问题很多,从其性质上可分为外部和内部两类：外部主要是宏观经济与政策、市场竞争等问题；内部主要是发展战略、组织架构、领导认知、子公司紧密程度、企业文化、信息化程度等问题.由于外部问题对集团财务管控构建和实施的影响是间接的,笔者只对企业内部影响财务管控构建和实施的问题进行探讨.
( 一) 集团发展战略问题
处于不同时期的集团,与其相对应的发展战略、管控模式也应该是不同的.比如,处在成长期的集团,往往会实施扩张型战略,对下属子公司一般会采取积极鼓励政策,让其在市场开拓方面的经营决策权更大；处于成熟期的集团,则采取稳定的发展战略,投融资、新业务拓展等权利必须严格控制,对资金使用、经营管理方面的权利可适当下沉；如果集团处在由成熟期向转型期过渡阶段,集团转型升级需要大量资金,以确保转型升级成功,所以集团总部必须对资金实施集中管理.
( 二) 集团组织架构问题
集团组织结构对财务管控的构建和实施也会有非常大的影响.具体来说,对实施 H 型组织结构的集团,一般会采取分权模式来构建其财务管控,主要通过业绩评价和监督职能来强化对子公司的管控；而对实施U 型组织结构的集团,一般采取集权模式来构建和实施其财务管控,主要通过集团各职能部门,对下属子公司日常运营实施集中管理,尤其是对其在财务管理方面的控制；对实施事业部制M 型组织结构的集团,一般应采取集权与分权相结合模式来构建和实施其财务管控制度,只不过在具体实施时,要视其下属分子公司的性质、组织结构等,灵活选择集权,还是分权,还是集权与分权结合的方式.
( 三) 集团一把手对管控认知问题
集团一把手的领导和管理风格,对集团财务管控构建和实施的影响非常大,应该是企业内部的核心问题之一.比如,我们身体不舒服去医院看医生,如果是一个行医20 年的“老”医生给自己诊断,与一个刚毕业的医生给自己诊断,其诊断的过程、方法肯定是不一样！那么,一个懂财务或能听进财务管理部门建议的一把手,对财务管控构建和实施的认知应该不同,从而影响集团财务管控构建和实施的效果.
( 四) 子公司紧密程度问题
无论是处于什么目的组建的集团,集团在战略控制、投融资等财务控制方面都必须处于主导地位.当然,在具体实施时,要根据下属分子公司产权或资本紧密程度,适当采取财务的管控手段.一般来说,对核心下属分子公司,集团往往动用行政手段,直接派出财务负责人,对其经营管理进行全面、直接的财务控制；而对于半紧密型的分子公司,主要通过委派股权代表进入其董事会、监事会,实施财务监控；对于松散型的分子公司,通常采取契约的形式来限制其行为,通过章程、制度、流程来实现财务控制.
( 五) 集团企业文化问题
企业文化对财务管控构建和实施的影响,主要体现在两个方面：第一,由于价值观、理念等的不同,其所带来的那种持续、无形的影响,往往是一种不可抗拒的力量,在业界普遍被认为是企业“ 无形的手”！它对管理者、员工想法和行为都会产生影响,所以对财务管控的构建和实施也必然产生影响；第二,企业文化首先要文字化,既制度化.所以企业制度建设的是否科学、合理,是否符合集团的实际情况,满足集团的实际需要,至关重要.如果企业没有执行预算及绩效管理,那么审批权限将无法科学安排和分解,过程管理也无法对预算调整提供有力依据,这势必影响管控的时效.
五、集团务管控构建和实施的思路与方法
集团在构建和实施财务管控时,除了要根据下属分子公司产权或资本性质,来确定财务管控权的下沉程度,还要结合集团组织结构类型,对不同类型的分子公司采取行之有效的管控方法.
( 一) 财务管控构建和实施的基本思路
1. 财务管控系统的联动、集中和放大
财务管控必须与集团顶层设计相对应.按照我国《公司法》相关规定凡具有独立法人资格的企业都应有独立的经营管理系统,所以集团总部、分子公司都应有自己相对独立的财务活动,也应该有相对应的财务信息系统.但是,集团总部的财务需求居于整个财务管控系统的核心地位,其通过自身的控制、调节,来实现对分子公司经营管理活动的控制,促使分子公司的所有经营活动必须服从集团的战略要求,从而实现资金的集中管理,发挥资金杠杆的作用,进而证明得当的财务管控是有放大效用的.
2. 集团财务管控系统的分级管理
集团财务管控系统应充分体现分级管理的特点：第一,由决策者、执行者、监督者组成的审批梯级管理结构,除决策者外,执行者、监督者均有若干平行单元同时运行；第二,由各层级部门之间所要实现目标的不同,而组成的目标体系管理结构.如HR 部门为实现定岗、定编的规范管理；销售部门为实现销售额及市场目标等；第三,由信息处理的优先顺序不同,而组成的信息化管理结构.在业界,通常是上一级控制的信息是下一级的指令,而下一级的汇报请示信息是上一级的指令基础.为此,每层级都要吸收满足自身需求的大量信息,所以各层级职能越清晰、越规范,吸收的信息也越多,控制的效率也越高.
3. 集团财务管控系统应坚持约束与激励相结合
实践证明,任何事物的建立都不能只要一,不要二.因此,为了防止经营管理者发生“道德”和“逆向选择”风险,除了采取有效的控制和监督手段外,还要做大激励.所以财务管控系统的构建应该是激励与约束机制的统一.从集团财务管控集权与分权的深层次看,也是财务目标激励与约束机制配套运用的体现.
( 二) 集团财务管控构建和实施的方法
实践证明,构建和实施集团财务管控时应该采取什么方法,完全取决于该企业组织架构的类型.具体情况如下：
1. 直线职能型组织结构
对采取直线职能型组织结构的集团,其子公司的发展战略、产品生产和销售等往往与集团高度一致.如,以旅游资源为主的集团企业,其下属分子公司也应以旅游业务为主,同时集团在产品研发、人、财管理等方面有较强优势.同时,集团为实现主业的发展目标,要求子公司与集团经营活动保持一致.所以,应采取集权型的财务管控.该管控体系层级分明,能促使集团整体战略的贯彻与落实,降低财务风险.
2. 矩阵式组织结构
对采取矩阵式组织结构的集团企业,集团只保留产权投资和职能管理权,目的是使集团牢牢控制行业的上下游资源,将相关业务都下沉到相应分子公司.如,饲料加工集团企业通过控股或参股下游的屠宰和上游的种植企业,实现业务扩张；通过下沉业务的经营管理权,使子公司保持业务经营等优势.反之,因集团在人才、技术、管理等专业方面的限制,如果过分强调集权管理,难免会陷入外行领导内行的误区.所以,该组织结构下,应采用分权型的财务管控体系.但,一定要完善子公司法人治理结构,集团财务管控政策要通过子公司的董事会去贯彻,让子公司有较大的自主经营权.
3. 事业部制组织结构
对采用事业部制组织结构的集团,通常把市场竞争机制引入企业内部,按产品、地区和顾客划分为若干事业部,实行集中领导、分散经营,适合采用集权与分权相结合的财务管控.该管控模式下,集团拥有战略规划、目标制定、重大决策、利润分配等控制权,是典型以资本投资为中心的集团企业.该财务管控体系,适合各事业部之间业务联系不大,甚至没有联系的集团,这种组织的信息中心有向下偏移的趋势,集团管控难度逐渐加大,对人和事的管理更为复杂,往往是在加大监控成本与效率之间进行权衡.
综上所述,无论采取哪种管控,都要结合集团的业务特点及管理现状,实事求是、因地制宜进行构建.尤其是在产权关系、发展战略不清晰,又缺乏来自于投资者的强有力约束,也使得管控难度加大.针对这种现状,集权管控还是非常必要的.当然,实践证明集权下的分权管控模式,既先后集中的控制模式更适合国情.但,无论哪种管控模式都必须与集团的内外环境、文化相结合,并不是千篇一律.
思路论文参考资料：
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