原创《深商基因进化史资本时代》
该文是资本有关开题报告范文跟基因和进化史和资本类论文范文集。
华景咨询深商研究组
深商与深圳都是从零起步.深商是在中国境内的“老大哥”和国际老师们的夹缝中生存下来的,他们的成长经历是中国开创市场经济制度的缩影.深商负重潜行,却倍受关注.解码深商才能真正地解读中国经济制度从无到有的历程.《深商基因》愿为企业操盘手和经理人发现“共鸣”“共振”的理念与方法论；为创业者、企业创新寻找永不褪色的方法论；为企业市场化提供工具,为企业操盘手走向全球化指引方向；为企业转型升级划定原点；为企业重构提供价值导向；为企业传承提供理念.
摘 要：资产型企业操盘手在资本时代崛起.深商的第五次蜕变是经营职能到产业要素的蜕变,企业依赖从有限生命的个人到无限生命的企业组织的跨越.
关键词：深商基因；资本时代；资产型企业操盘手
资本时代（2004年-2007年）
2004年是中国商业物流元年.大批的企业操盘手异军突起,为资本市场创业,依靠绩效管理,这批企业操盘手被称之为资产型企业操盘手,他们善于利用资本市场将资产从低价值领域转型到高价值领域.
【案例】
比亚迪进军汽车行业
2003年,比亚迪的镍镉电池产量达到4亿只,一举超过三洋,达到世界第一.王传福在2002年已经开始酝酿将其研发的磷酸铁电池技术向车用化发展,也曾经构造过“为车厂提供动力电池OEM”.中国汽车工业合资车企独大、中国自主品牌苦苦挣扎,合资品牌都不愿在中国投入任何精力,而王传福却研发车用电动化技术.比亚迪全资收购北京吉普的吉驰模具厂,开始为进军汽车制造行业做准备.
2004年,比亚迪全面接手秦川厂后,就着手引进日本铃木及二次修改得来的入门级小车福莱尔,并进行销售政策的调整.福莱尔虽在上市之初拥有较好的销量,但是老军工厂的一些遗留问题（人事、质量、工艺、销售）导致其最终沦为退市边缘的小品牌.同年7月,上海比亚迪汽车检测中心竣工.
2005年,因坚持技术开发并以低廉的成本和可靠的性能而获得大厂青睐.在比亚迪收购了秦川厂后,仍将技术研发作为其生存理念.2006年,比亚迪的第一款搭载磷酸铁电池的F3e电动车研发成功.2007年,F3几乎处于供不应求的状态.在西安的生产线即便是“三班倒”都难以完成销售公司的需求.2009年,比亚迪成功收购湖南美的客车制造有限公司的全部股权,在资质上具备了制造电动大巴的能力.同年,比亚迪成立了洛杉矶分公司,准备将旗下的新能源车F3e、规划中的S6DM（唐）和电动大巴(K9),拿到美国市场试水.同年底开始电动大巴的实际测试.正处于疯狂扩张“巅峰”的比亚迪,因为功勋车型F3的火爆,连续4年产量翻倍.
比亚迪通过资本杠杆撬动旧的产品业务,实现自有产品的经营,进而实现企业的可持续发展.
【案例】
中兴通讯经营资本市场
深圳市中兴通讯股份有限公司是国内以国有资本控股的从事通信系统设备研制的第一家公众股份有限公司.2001年3月,公司增发5000万新股成功,募集资金16亿元,重点投入光通信、移动通信和数据通信三大领域研发.目前总股本为4.634亿股,市值超过160亿元.
2001年,以网络、电信股泡沫的破灭为标志,全球电信设备行业开始出现大幅度下滑.几乎所有的电信设备厂商都未能幸免,据统计,2002年全球主要电信设备厂家市场销售平均下滑20%.2003年,除中国以外,国际电信市场依然没有走出低迷的阴影.
中兴通讯通过实施积极的市场策略,发挥多元化产品优势,加强管理,实现了持续增长,销售业绩领先于大多数同行,进一步提升了行业地位.2001年、2002年年均增长率达到30%,2002年实现订货额168亿元.
2002年1月,中兴通讯手机事业部组建.2003年中兴通讯正式进入手机终端领域,成为全球极少数在G、CDMA、PHS三大制式上同时进行研发、生产的终端厂商之一.在全球IT、通信业经历了两年多时间的调整之后,通信行业正在逐步向理性发展回归.但全球范围内,3G的成熟盈利模式尚未形成,无论是通信设备还是手机终端,都面临持续发展的困难,诸多设备厂商开始战略调整.全球能经受住“严冬”考验的通信设备企业为数不多,中兴通讯却逆市而上,保持了稳步增长的势头,抓住了几乎每一个市场热点,其决策团队高屋建瓴、市场导向的差异化企业战略、小步快跑的研发方针、稳健而不失灵活的经营思想、以人为本的企业文化,使其不但经受了行业低谷的考验,而且抓住机遇,巩固和提高了在全球的市场地位和影响.
2003年,中兴通讯无线、有线、手机三大类核心产品实现均衡增长.同时,经过多年耕耘,国际市场开始进入收获期,国内、国际市场实现了协调发展.三大类产品、两个市场奠定了公司全年良性增长的基础.同年6月,深圳市中兴通讯股份有限公司更名为“中兴通讯股份有限公司”.此次公司名称的变更,符合公司发展及国际化战略的长远要求.
2004年1月,中兴通讯完成了新一届董事会和领导班子换届.侯为贵任董事长,殷一民任总裁.公司确定国际、手机、3G三大发展重点.国际市场方面,2004年合同销售额历史性地突破10亿美元,达到16 .44亿美元,标志着中兴通讯由国内市场为主,进入到国际、国内并重,打造世界级卓越企业的阶段.
2004年初确定的“国际、手机、3G”三大重点战略取得全面突破.尤其是凭借稳健、优良的高科技蓝筹形象,中兴通讯股票成功在香港联交所挂牌上市,成为中国“AtoH”第一股,共募集资金逾3 5亿港元,获得超过250倍的超额认购,在中国证券业发展史上写下了浓墨重彩的一笔,被公认为是中国证券业的里程碑和2004年度中国经济的标志性事件.
资产型企业操盘于抓住中国“资金成本低廉”的机遇,以股份制到快速建立规模化资本,建立企业的“以资本为中心”的战略管理价值链.如下图所示：
深商的第五次蜕变是经营职能到产业要素的蜕变,企业依赖从有限生命的个人到无限生命的企业组织的跨越.人可以换、资产可以换,以现代公司模式超越工厂、园区、商场等生意模式,公司建立了制度、制度吸引了人力,人力带来了技术,技术增值了产品,产品价值竞争放大了资产.战略与财务职能管理上升到资产要素经营；审计与行政职能管理上升到制度要素经营；品牌与营销职能管理上升到产品要素经营；研发与供应职能管理上升到技术要素经营；薪酬与装备职能管理上升到人才要素经营.
深商企业承接美国互联网泡沫的转移,以及北京归国留学生带来的互联网概念,利用深圳通信产业已有国际竞争力的平台产业,开始建立新兴产业群.
资产型企业操盘手的基因,如下表所示：
【资产型企业操盘手的六脉神剑】
资本开放,实施公司化治理；打造员工富翁；建立经营资本市场的管理结构；管理股东,参与资本竞争；公司管理体系从消费者驱动转型为“客户、股东双向驱动”；资本市场成为企业战略成长的舞台.（待续）
编辑 刘佳
资本论文参考资料：
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