原创《库存管理中的战略合作伙伴关系》
本文是库存管理类有关专科开题报告范文与战略合作和库存管理和伙伴关系相关本科论文怎么写。
于文斌 大秦铁路股份有限公司朔州工务段
摘 要：本文首先分析铁路工务段大量的备料需求和零库存管理之间的矛盾,提出影响库存管理的主要因素是采购周期,建立模型：采购周期 等于 决策周期 + 发货周期 + 物流周期.从“利他”的角度出发,将视角从企业内部拓展到整个价值链,重新定位铁路企业与供货商的关系,提出与供应商建立长期战略合作伙伴关系,以有效缩短影响采购周期的决策周期、发货周期、物流周期,实现零库存管理.
关键词：库存管理；供应商；战略合作
?中图分类号：F250?文献识别码：A?文章编号： 1001-828X(2018)030-0039-02
一、铁路工务段库存管理的重点和难点铁路工务段的主要任务是负责铁路线路的大修和修理,使铁路线路保持正确的几何尺寸,保证列车安全不间断运行.其主要库存是铁路线路上部配件,包括尖轨、叉心、钢轨[1]等 ( 以下简称线上料 ).
铁路工务段储备大量线上料主要是为了保证轨件磨损时及时更换,确保列车正常运行.因线上料的专用性、用料地点的分散性,导致线上料不能实现即用即购,需要在一定周期内储备较大数量的备料,从而导致占用大量资金,影响企业效益.
不同于一般生产企业的产成品库存管理,铁路工务段线上料库存管理有其自身的特点和难点,主要表现在：
1. 铁路工务段线上料库存需求加大
随着铁路的高速和重载化发展,线路轨件的周期性磨损加剧,更换周期不断缩短.铁路工务部门为确保行车安全,需要在铁路沿线存放规定数量的备用轨件,以保证伤损轨件能够及时更换.
根据 A 铁路工务段 2015 年至 2017 年的统计数据,每季度更换线上料的金额均在 200 万元以上.按照铁路公司目前的采购流程,所有线上料采购均由工务段在季度末提报采购计划,集团公司统一招标,集中采购,再配送到各工务段.库存数据见表 1(A 工务段线上料统计表 )：
由表 1 可计算得知,1 至 3 月的月平均库存为 140 万元.A 公司所属 T 铁路集团公司设有 10 个工务段,并且 A 工务段在 10 个工务段中规模较小,初步估算 T 铁路集团公司每月仅工务线上料一项占用库存月约 2000 至 2500 万元.
2. 铁路公司成本管控日趋精细化
由于铁路运输企业受现代物流业的强烈冲击,其市场份额不断下滑.铁路公司必须提质增效,持续降低成本.为了提高资金利用效率,降库存和零库存管理成为被提上重要日程.二者之间的矛盾似乎不可调和.
二、采购周期是影响工务段库存的关键因素
工务段轨件伤损后,为了保证行车安全,必须在很短的时限内更换.如果厂家配送轨件达不到象我们饿了才去点百度外卖的时效性,工务段就必须提前进行一定数量的备料,以保证伤损轨件及时更换.从工务段发现轨件伤损到新轨件到货的间隔时间称为采购周期,可见,采购周期越短,工务段备用轨件占用的存货就越少.如果采购周期接近于零,工务段就可以实现零库存.
影响采购周期的因素很多,其关键因素主要包括决策周期、发货周期、物流周期,他们具有如下关系：
采购周期 等于 决策周期 + 发货周期 + 物流周期
1. 决策周期
是指从发出购料申请到供货商收到订单的时间间隔.以 A 工务段为例,A 工务段属于铁路公司的基层站段,大宗物资采购均需通过物资系统提交采购申请,由铁路公司审核,履行招投标、合同联签、提交订单等一系列流程后,订单才能到达供货商.根据实践,整个流程少则 1 个月,甚至更长时间.
2. 发货周期
是指供货商收到单订到发物的时间间隔.存在发货周期的根源在于供货商和客户的信息不对称.首先,供货商对工务段未来的订单量并不确定；其次,供货商并不能确定工务段下一批订单会不会放弃自己而选择其他供货商.供货商基于自身掌握的信息预测商品生产量.在信息不对称的情况下,如果我们发出订单,供货商很可能会因为缺货而延迟发货,导致发货周期的产生.
3. 物流周期
指从厂家发货到货物到达目的地的时间间隔.工务段主要备料为轨件,长大笨重,需要专车专用,而配送地点又为铁路沿线,受道路条件等限制,所以物流周期较一般商品时间较长.
三、战略合作伙伴关系对采购周期的影响
1. 与供货商合作关系现状与不足
客户对于供货商的定位,一般是传统的买卖关系.在这种定位下,客户与供应商是一种竞争关系.双方信息保密,客户需要更多的供应商便于在产品议价上获得话语权,供应商需要寻求更多的买方以摆脱特定客户的压制.双方交易成本上升,利润平衡点下降[2] .
目前工务段与供应商的关系即是简单的买与卖的合作关系.供应商选择原则以竞价为主,合作关系形态上属于短期合作关系,具有供应商数量多,供应批量小等特点.这样的合作关系适用于一般材料或者零星材料的采购.而对于工务段线上轨件这样的专用物品和大批量、经常性的采购,势必造成采购效率的下降.比如反复的招投标、多次签订相似的合同、信息不对称条件下供货商缺货因素等,极大延长了采购周期,降低了存货周转率,导致库存上升.
2. 建立战略合作伙伴关系的必要性
客户对于供应商的第二种定位是建立战略合作伙伴关系,该供销关系的核心是合作共赢.将视角从企业内部转向整个业务链条去考察,工务段 ( 铁路公司 ) 与供货商决不再是单纯的买卖关系,而是处在一条价值链上.经济学有个基本假设叫“理性” ,通俗地说是“利己” .追求利润的企业被称作“经济人” ,亦或“理性人” ,就是以最小代价达成最好效果. “最小代价”通常被我们理解成最低,最低成本.表现在与供货商的关系上,就是不断谈判,无限压低.这其实不是最经济的合作之道.其实很多时候,要达成利己的目标,代价最小的方法可能恰恰是“利他” .这要求供求双方化对立为互利,形成战略合作伙伴关系,这种关系通常可以降低交易总成本,增加信息共享,以及降低供应链上的库存,从而提高供求双方的经济效益[3] .
3. 战略合作伙伴关系对库存管理的具体影响
如前所述,影响工务段库存管理的主要因素是采购周期.采购周期由决策周期、发货周期、物流周期共同决定.与供应商建立战略合作伙伴关系可以最大限度地降低采购周期,使工务段实现零库存管理成为可能.
首先,建立战略合作伙伴关系可以缩短决策周期.工务段目前按季度提报用料计划,组织招投标,签订采购合同.可尝试在与供货商建立战略合作关系的基础上,以年度为周期进行招投标,实现大招标、大合同,以有效缩短决策周期,实现零库存管理.
其次,建立战略合作伙伴关系可以消除发货周期,降低材料.只有在供应商缺货时才会有发货周期.在战略合作伙伴背景下,供需双方进行充分信息共享,供方掌握了未来的订单信息后,必然会按需生产产品,杜绝缺货现象的发生.供方还降低了生产无效产品的成本,使供方也可以实现零库存管理.供方成本降低,利润率提高,自然会让利销售,降低商品成本,实现合作共赢.
再次,建立战略合作伙伴关系可以消除物流周期.物流的功能包括运输、仓储、装卸搬运、包装、流通加工、配送及信息处理.现代物流已经从初级阶段配送,到第二阶段的综合物流阶段发展到了第三阶段的供应链管理阶段.如果单从配送周期考虑,进行一些技术管理,确实可以一定程度上缩短配送周期.但其压缩空间有限,零周期更无从谈起.有必要另辟蹊径,换个角度思考问题.举个极限的例子,如果供方是工务段的邻居,那么物流周期就约等于零了.当然这不现实,但是供方的仓库可以成为“邻居” .对于战略合作伙伴关系背景下的供方,建立覆盖一定范围客户的异地仓库是完全可能的,供货商生产出产品就将其配送到异地仓库.当客户下订单时,供货商选择从最近的仓库发货,直接配送到铁路沿线.再进一步,既然是战略合作伙伴关系,供方完全可以不建立异地仓库,工务段免费提供仓库给供方使用.我们需要的备料仍然在我们的仓库放着,但从财务角度讲,原先在工务段账面核算的存货,现在转变为在供货方的存货核算,从战略的层面实现零库存管理.
四、结语
铁路公司与供货商建立战略合作伙伴关系,可以改变简单的购销竞价关系,形成价值链管理,实现信息共享,消除发货周期、物流周期,大幅缩短决策周期,使购料周期趋于零,实现铁路工务段备料的零库存管理.
特别关注的是,在与供货商建立长期战略合作伙伴关系的过程中防止出现另一个极端：如果某一合作供货商垄断了上游供货渠道而使采购成本大于库存管理节约的成本,就失去了战略合作的意义,企业需要对整个价值链进行重新规划.
库存管理论文参考资料：
此文结论,本文是一篇关于库存管理方面的大学硕士和本科毕业论文以及战略合作和库存管理和伙伴关系相关库存管理论文开题报告范文和职称论文写作参考文献资料。
