原创《提高国有建筑企业项目管理水平》
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随着我国建筑市场的不断发展,建筑市场竞争日益激烈,对建筑企业管理水平提出越来越高的要求.工程项目作为建筑企业最基本的管理单位,是建筑企业生存发展的根基.如何提升国有建筑企业竞争力,就是要全面推行“法人管项目”,不断提升项目管理水平,夯实管理基础,才能促进企业的可持续健康发展.
1建筑企业项目管理的重要性
1.1项目的重要作用
项目是承载建筑企业生产经营、要素资源配置、企业发展的最主要平台,是建筑企业效益之源、信誉之本、人才之基.对于建筑企业来说,项目稳,则企业稳；项目强,则企业强.
1.2项目管理的本质
项目管理,是指为了在规定的预算、时间和安全质量目标范围内把项目的各项工作完成,而将各种方法、人员和系统结合起来,是通过集成、整合各种要素资源,在为业主提供满足其要求的工程产品的过程中,实现项目价值的最大化.项目管理水平的高低主要体现在整合项目要素资源的能力和水平上.项目管理主要围绕成本、安全、质量、工期、信誉、环保等内容展开.
1.3项目管理的主要理念
在项目的组织过程中,要坚持贯彻专业化、规模化、工厂化、机械化、受控运行的理念.用先进的理念指导项目建设,可以使项目运转达到事半功倍的效果.
2国有建筑企业项目管理存在的问题
2.1基础管理粗放
不少国有建筑企业基础管理薄弱,企业法人对项目的管控力度不到位,全面预算管理、责任成本管理等尚未真正落实到基层项目,项目管理水平往往取决于项目经理个人的管理水平,与精益化、标准化、流程化的要求还有很大差距.
2.2成本控制不严
经济管控偏弱,产值收益率不高,项目普遍存在重干活、轻算账的现象,没有将成本管理贯穿整个施工生产过程中,往往项目的盈亏状况到项目完成后才最终知晓,效益流失、跑冒滴漏现象不同程度存在,项目亏损时有发生,甚至一些企业陷入成本高、揽不到,揽到了、算不明,揽的多、干不好,甚至揽的多、亏的多的怪圈.
2.3绩效考核缺失
部分国有建筑企业,尚未建立健全的绩效评估以及考核体系,员工的个人付出和其得到的利益不匹配,“吃大锅饭”现象还比较普遍,严重影响其工作积极性与主动性,导致项目管理目标难以达成.
3提高项目管理水平的有关举措
3.1坚持“法人管项目”
“法人管项目”的核心就是法人对项目管理的全过程实施有效监控,主要措施是实行人、财、物的集约化管理,以制度保障和流程控制来充分发挥企业与项目两方面的积极性.在当前施工规模越来越大、管理跨度越来越长、资源越来越紧张、成本高效益低的情况下,必须加强法人对项目资源的集中管控力度,才能从根本上提升项目管理水平和创效能力.“法人管项目”能够通过对人财物的集中管控,实现项目是成本中心、企业是利润中心的管理目标,解决传统“项目经理管项目”的弊病,对于应对当前激烈的市场竞争形势、提升企业管理能力和创效水平具有重要意义.一是通过对项目实施有效的过程管控,实现工程项目管理的成本透明化,有利于争取企业利益最大化；二是通过对项目的资金财务集中控制,能提高企业资金流动利用率；三是通过对人力资源集中管理,可以有计划地培训劳动者,提高人力资源整体素质；四是通过对物资材料的集中采购和供应,能够有效降低材料成本,控制材料消耗.
3.2强化成本管控与考核
完善责任成本管理体系,明确项目责任成本确立的统一标准、评审机制和动态调整机制、考核依据和具体办法,突出管理创效的核心作用.细化考核周期,做好过程考核兑现,通过采用“年度考核与终极考核相结合”、“单项指标与综合指标相结合”的方式执行项目考核兑现,过程考核中严格分析、过滤和界定项目的阶段性收益,作出正确的业绩评价,提高项目管理人员的创效积极性,避免因项目实施周期长、激励效果打折的情况.大力加强项目经济运行分析,重点对项目实际收益与责任成本应实现收益进行对比分析,强化过程管控和纠偏,确保项目经济运行实现预期目标.
3.3严格劳务队伍管理
劳务队伍管理是项目管理的重要内容之一,严管善待劳务队伍,降低劳务队综合成本,让劳务队伍“有钱可赚”,才能使项目“有利可图”.坚持责权利统一、严管善待结合、风险确保可控的原则,建立劳务信用评价制度,每年按照优秀、合格、黄牌警告、黑名单四个层级对外部劳务进行评价,积累优秀劳务资源.加快劳务队伍结算,及时清理过程中纠纷和问题,对未结算的队伍禁止其到该企业其他项目承揽任务,有效降低劳务风险,避免问题久拖不决、或者处理不及时造成事态扩大化、严重化.
3.4抓好工程量管理
建立完善的工程量管理台账,根据各专业管理需要对工程量台账进行分控管理,并建立相应的管理责任中心,如工程量计量管理由工程量管理责任中心管控、物资节超管控由物资工程量管理责任中心管控,在分级管控过程中按考核节点及时进行数据统计、分析和考核,节奖超罚、及时兑现.特别是方案优化、二次经营创效管理的积极推进,一事一议,及时考核、兑现,有效激发项目管理人员的工作积极性和能动性,形成个人和企业双赢的良性循环.
3.5建立序列管理体系
项目人员按照技术、安全、质量、经管、财务、设备、物资等建立由法人单位分类管控、分级管理的序列管理体系,通过各序列人员的垂直和项目横向管理相结合,增强了企业法人对项目的管控力,同时有利于促进员工提升专业素质,更好地履行工作职责.项目经理负责制,强调了项目经理对项目部各部门人员的横向管理,保证项目经理在职权氛围内正常履职.而序列管理,是企业对各专业人员的垂直管理,确保信息的传递的及时性,提高执行力；同时也是对项目决策的一种监督,而不是代替项目经理决策,避免项目决策失误.通过项目本级的横向管理、企业和项目部间各序列的纵向垂直管理,形成一种联动的局矩阵式管理模式,确保横向、纵向各级管理人员集中发力,形成“每节车厢都有动力的动车组驱动”管理模式,比传统的“全靠车头带”的项目经理管理模式具有更大优势.
3.6加大信息化建设力度
当今社会发展日新月异、瞬息万变,传统的工程项目管理方式已难以适应时代的发展需求,工程项目管控方式的革新势在必行,利用信息化手段提升项目管理水平已刻不容缓.一是有助实现项目规范化管理和精细化控制,消除时空距离,全天候跟踪、反馈、评估制度流程执行落实的效果,快速共享信息、调整优化、统一覆盖到各层面,形成规范化管理局面.二是有助于分析生产管理、经济运行信息,查找管理短板,改进内部生产组织和管理监控.三是有助于提升工作效率,将文件流转、报表信息采集、业务审批流程、跨层级跨部门的业务协同都纳入网络信息化平台,提升信息采集、传递的速度.四是有助于实现扁平化管理,强化总部管控,直接管控终端,可以有效减少管理层级；构建扁平化管理体系,既提高效率,又降低成本.
4结束语
总之,国有建筑企业要深入意识到项目管理的关键性作用,持续加强和改进项目管理,积极寻找科学合理的管理模式与方法,为企业的持续健康发展提供根本保证.
项目管理论文参考资料：
括而言之，这是适合不知如何写项目管理和建筑和国有方面的项目管理专业大学硕士和本科毕业论文以及关于项目管理论文开题报告范文和相关职称论文写作参考文献资料。
