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关于决策相关论文怎么撰写 与做好灰度决策的五大步骤有关论文怎么撰写

版权:原创标记原创 主题:决策范文 类别:本科论文 2024-01-01

《做好灰度决策的五大步骤》

该文是关于决策类论文怎么撰写与灰度和五大步骤和决策方面专升本毕业论文范文。

灰度问题给日常管理带来了不少挑战,如何确保灰度决策的过程正确,并提升管理者对灰度问题的判断力呢?

你的组织,不论是小组、部门还是整个组织,会放大你的决定对它的影响.当你遇到灰度挑战时,你应该思考你的决策会导致的结果,但是这种反应可能有极大的误导性,即使很有经验、很成功的管理者也难逃陷阱.

1996年年末发生了一件不可思议的事:一位美国主管成了民族英雄.这位主管叫艾伦·福伊尔施泰因.他的公司名为莫登纺织厂,该公司生产和出售纺织品,最有名的产品是合成毛织物.1996年12月,当福伊尔施泰因和家人们庆祝他70岁生日时,他接到了一通紧急电话,莫登纺织厂的主要厂房起火了.

因为这场大火,福伊尔施泰因陷入了巨大的灰色地带决策之中.他不知道自己能得到多少保险赔偿金,他也不知道在重建工厂的过程中会白白送给对手多少生意.他甚至不知道在新英格兰地区重建纺织工厂后,莫登纺织厂是否还能生存下来,他不知道自己是否还能领导公司进入下一阶段.尽管有这么多不确定因素,福伊尔施泰因仍旧立即决定重建整个纺织厂.新的工厂将投入最先进的工艺,并雇用原来的工人.重建费用估计将超过4亿美元,保险赔偿为3亿美元,剩下的部分向银行贷款.福伊尔施泰因还宣布在重建期间他将继续给员工薪水,即使他们并不需要上班工作.正是这些决策,使福伊尔施泰因一下子在全美国名声大噪.

然而几年后,莫登纺织厂申请破产,新的厂主和管理者接管了生意,但是于事无补.在那场大火后,福伊尔施泰因由衷地想做出对他的员工和他们的社区以及他的公司最有利的决定.换句话说,他认为重建工厂就是最正确的决定.不料,莫登纺织厂反而破产了.福伊尔施泰因的无私和奉献没有行得通.现在看来,原因在于他没能充分利用以人为本的问题.

实施灰度决策有助于管理者应对实际挑战,并能够提升管理者对灰度问题的判断力,那么,确保“灰度决策”过程正确的五大步骤是哪些呢?

1.放弃直觉思考

当你必须对灰度问题做出决定时,要避免草率地下结论,也要避免其他人这样做,不要以为你或者别人可以很快地知道复杂而不确定的决定导致的所有结果.反而,你要试着将自己最开始关于正确答案的直觉放到一边.

在那场严重的火灾后,艾伦·福伊尔施泰因感觉到了沉重的责任负担.32名工人受伤,12名工人重伤,几百个人即将失去赖以生存的收入来源.福伊尔施泰因想要尽可能地帮助他的员工.他对他们有一种深深的急迫的使命感.这就是为什么他立刻决定重建工厂.福伊尔施泰因的直觉思考确实可嘉,不过这种思考也成了一辆失控的火车.

诚然,如果所有有才华、有权力、有财富的人都能对所有生命抱有强烈的责任感——即以人为本的核心观念,那么世界就会变得更加美好.但是这些令人钦佩的个人承诺可能会让他们或者我们误入歧途.我们想要直面挑战,但是我们高估了自己的知识和判断力.当福伊尔施泰因这么做的时候,他将自己、员工和他的公司都置于对危险而充满不确定性的未来的奇思妙想中,而他自己的直觉和思考又充满了人性的弱点.

最近有一个对监狱里囚犯的调查显做好“灰度决策”的五大步骤

示,他们认为自己比无罪的人更为友善、慷慨、有自控力和良知.所有类似的研究都只是有关我们内心深处本能的证据的沧海一粟,我们总是对自己的个人能力、判断力和德行评价过高,有时则情况更甚.换句话说,我们人类都有一种强烈的自我提升偏好,这种偏好激励我们的祖先应对困难的挑战,因此可能对我们人类这种物种的生存做出了贡献.但是当问题以及解决问题的选择可能导致的结果变得越来越复杂和充满不确定性时,这种自视过高带来的危机就会急剧扩大.所以,要忘记侦破案件和展示自己的聪明才智这两件事.相反地,作为在严肃的历史、文学和当代社会科学领域中被描述为易犯错的人类中的一员,你应该谨慎而切合实际地看待自己.

2.聚焦过程

当你面对灰度问题时,你的基本任务是让过程正确.灰度问题很少能够靠个人的直觉解决,正如一位非常成功的CEO所提及的那样:“过程是解决灰度问题的关键,因为你永远不知道你所做的决定是否正确,你能知道的只有你是否在以正确的方式解决问题.”

什么是过程?基本来讲就是好的管理者花费时间来做的事.简单地说,管理就是授权他人或和他人一同实现目标.为了解决灰度问题,你必须认真地规划你和其他人应该怎么处理难题.因为当你面对灰度问题的时候,你怎样解决问题和你最终做了什么样的决定一样重要.

为什么会这样呢?答案就在我们身边.我们生活在名为“组织”的奇妙社会产物中,它们有大的也有小的,有公共的也有私人的,有正规的也有不正规的.组织是我们身边支持生命运转的系统,没有它们,我们的家里可能会一团糟,工作将会变得漫长而严苛,生活将变得痛苦而短暂.管理者通过确保过程正确让组织得以运转,管理者和过程使得我们的世界能够正常运作.

有种说法是:领导者做正确的事情,管理者用正确的方式做事情.这番老生常谈实际上有严重的误导性,它忽视了一个事实,历史上伟大的领导者就是有效的管理者.我们记得莫罕达斯·甘地、马丁·路德·金和纳尔逊·曼德拉,他们拥有令人振奋的演讲、自我牺牲精神以及几百万深受其鼓舞的人民.但是关于这些伟大领导者的严谨的传记表明他们理解过程的重要性.在漫长的岁月里,不论是在会议中还是会议后,他们将自己的时间和精力投入到管理运动和组织当中,通过这样做将自己的影响放大到整个世界.

对于面临灰度问题的人来说基本任务是管理,这是致力于过程的工作.这意味着把对正确答案的直觉和直观经验放到一边,转而关注怎样和别人一起工作或者通过别人来提出一个答案.过程确实会减缓事情的进展,但是这是优势,不是劣势,这降低了因为孤立而武断做出决定的风险,时间会让你和其他人思考、聆听、否决和重新思考.灰度问题需要耐心、细心和勤奋,这些因素都是相当重要的.

3.找对人选

使过程正确的关键在于找到正确的人,他们有正确的经验和专业知识,并能全身心投入其中.这样的人是谁呢?答案当然根据情况变化各不相同.面对有些灰度问题可以很快做出决定,如果时间紧、风险低,那么正确的过程就可以是与明白事理的同事进行一场直接提出自己见解的对话.如果问题处于另一个极端,也就是像艾伦·福伊尔施泰因面临的灰度领域那样,涉及复杂的策略、组织及人权问题的层面,这些挑战就需要广博的判断力和经验来应对了.

当你处理一个非常复杂的灰度问题时,谁是正确的人选呢?显然,你会想要选择你了解并相信的人.你需要诚实、认真负责并对你所面临的问题有相关知识背景的人的意见,你需要那些对事情如何在你的组织、在这个世界中运转“有感觉”的人.对复杂情况下会发生何事的直觉是一种实用性才能.比如,想象一下一位很有经验的新生儿护士,为了照顾早产儿在特护病房里工作到很晚.她看了一下追踪宝宝们声音信号的监控器,一切看似正常.然后她看了一眼其中一个婴儿,他的肤色看起来有点奇怪,她想,可能只是因为灯光的缘故,但是她觉得有些事情不太对劲,她决定告知其他的工作人员,他们检查了孩子,发现他出现了严重的问题,并最终成功地挽救了孩子的生命.再想象一下,一个很有经验的消防员,他和其他几个消防员一起进了一间着火的屋子.然后他觉得有点不对劲,就告诉他的同伴快点跑出去,最后他们在地板坍塌的前一刻成功地逃了出去.

护士和消防员感觉到的事情不止他们看到的那样简单,这种感觉是通过多年的经验积累的,而不是依靠法规或者范本,他们都有相关的知识和技能,但这些是与实际观察能力和调查复杂状况的能力交织在一起的.即使是技术专家也不能拥有他们的能力,同时他们还用了一种人文手段处理自己的情况:他们依赖的是由广博而接地气的相关知识打磨出来的直觉,这样的直觉帮助他们在其他人还只能看到复杂和不确定性时,直接看到严重的后果.

这样的专家实际上就在我们身边,只不过我们通常意识不到,因为这些专家通常没有漂亮的学位和简历.艾伦·福伊尔施泰因身边就有这样的专家,他的高层管理团队有着多年的公司运营经验,在弱肉强食的全球纺织市场中苦苦竞争并关注收紧制造成本,他们本可以帮助福伊尔施泰因从竞争、公司金融和经济、可替换技术以及公司法律义务层面,分析和把握那场大火后他所做的选择导致的所有可能结果.不幸的是,福伊尔施泰因否决了这些专家对其决定的质疑,并投入最先进的技术重建了整条生产线.

实际上,专家并不是驱散所有灰色地带阴霾的明灯,但是,当你面对灰度问题时,你非常希望这类人能参与到过程中.最理想的状况就是,你能在灰度问题出现之前,通过探索来发现他们.观察一下你的组织内部然后问问自己:有谁在业绩表现中有过在处理模糊事件时做出谨慎判断的记录?谁擅长运用有效以及有启迪作用的方式塑造或重塑现状?谁愿意团队合作,能够从他人身上学习,而不需要自己出彩?谁不容易被自己的感情或者在小组内蔓延的情绪所感染?这类人就是你需要找的合适人选.

4.画决策树

面对灰度领域的管理者可以通过两步来制作简单的决策树.第一步是列出你所有能解决问题的选择.也就是你不要一开始就像福伊尔施泰因一样想你应该做什么,相反,你应该思路开阔并关注你所有应该做的事.第二步,你要努力填充上每个选择可能带来的结果以及每个结果可能带来的不寻常后果.

这样描述可能有点抽象,那我们来看看在莫登纺织厂的案例中这指的是什么.发生火灾的当天晚上,当艾伦·福伊尔施泰因决定用最先进的技术重建所有设施时,实际上他认为自己有着非常独特的决策树.这棵树只有一根枝干,那就是全部重建.他看起来相信这根枝干将会导致一个结果,那就是让公司成功恢复原状并再次振兴,他还认为这种不寻常的结果发生的可能性相当高.

不幸的是,他所选择的枝干有其他可能的结果.一个是在长期恢复和无利润的过程中苦苦挣扎,另一个就是实际上发生了的灾难.美国任意一位纺织业分析师都能预测到这些结果发生的可能性很高,因为太多美国纺织厂已经遭遇了类似的命运,这些可能在很大程度上否决了“全部重建”这一选择.可以理解的是,这一选择是三种可能性的加权值:巨大成功、长期无效益的苦苦挣扎、彻底失败.

更糟糕的是,福伊尔施泰因看起来并没有意识到自己的决策树有其他的枝干,每一个都是多种选择的结合,如停止失败的生意,加大对有前景的新产品研发投入,将一些生产外包,选址重建以及对解雇员工给予慷慨的遣散金和相关岗位再培训.这些结合会起作用吗?没有人知道.但是福伊尔施泰因和他的高管团队本可以在做最终决定前细致地评估这些选择及成功的可能,这样他们就能有一棵基本的决策树,他们本可以看明白自己的决策到底是什么样的,以及每个决策可能导致的结果.

这样做的话,他们就可能发现决策树上还有其他枝干,这些枝干能让莫登纺织厂继续维持运行,避免破产并为许多员工提供职位,还能够再培训其他人.公司最终收到了3亿美元的保险赔偿,以及1亿美元银行贷款.这些资金,如果精打细算有策略地开销,本可能让福伊尔施泰因实现他真正所关心的善举,虽然事实并非如此.最重要的是,如果他用了某种版本的决策树来确保自己进行全面而深刻的思考,那么福伊尔施泰因就可能为所有人创造出更好的最终结果.

当你面对灰度问题时,你不需要画出复杂详细的决策树草图,通常你也画不出来.但是你可以花时间与他人一起来仔细思考这些选择、结果和可能性.当你得到新的信息后,你还可以更新自己对可能出现结果的评估.但是真正重要的是心路历程.我们要全面地看问题,考虑所有可能出现的结果,用想象感同身受地努力思考每一个结果,并对每一个结果可能带来的特殊情况做出最好的判断.

5.协同策略

如果你想看到自己做的决定导致的所有可能的结果,仅仅把合适的人凑到一起,用正确的方式组织分析是不够的.有两个因素能够颠覆你所创造的完美过程,这就是团队思考和老板思考.团队思考让我们容易遏制自己的担忧,并随波逐流同意小组的观点.老板思考让我们失去自己判断的能力,陷入类似自动驾驶的情况,并会倾向于同意老板的意见.为了获得正确的过程和结果的清晰,你必须与这些常见的倾向做抗争.

按照这个逻辑,艾伦·福伊尔施泰因可能犯了一个关键性错误.莫登纺织厂一位德高望重的主管强烈反对他重建的计划,结果,这位主管被解雇了.这样的决定所传达的信息就像强烈的余震一样,在组织内部产生了巨大的反响.其中一个信息就是:老板的直觉比你的分析更重要.另一个则是:即便是面临复杂的灰度问题,反对老板就是把自己的工作放在刀尖上.还有一个信息便是:不偏离你的团队和你的老板所思考的方向,那么你就是安全的.

因为团队思考和老板思考都是很严重的问题,所以好的管理者需要迎难而上直面这两个挑战.一个策略就是将一个团队分成若干小组,让他们独立进行分析工作和行动计划,鼓励独立思考.或者让提出特别观点的人阐述其不同意团队立场最有力的原因,通过这个办法,就能够看出来他们将问题分析得有多么透彻了.

另一个策略就是指派团队中1~2个人扮演唱反调的.每个人都知道什么是唱反调,但是正是因为大家都很熟悉这个词,唱反调对解决困难问题的重要作用反而被掩盖了.基于反对和否决的辩证法是每个主要的哲学传统在追求真理过程中的必经之路.

一个有效的推力形式就是要求用“浅显的话语.”这指的是,要求专家在解释自己对可能发生结果的评估时,应使用普通人用的语言.这个策略旨在帮助团队中的每个人掌握有关现状的重要内容,以防有些人会盲从于看似深奥的分析进而显得呆傻.一旦你做好决定并开始实施,“浅显的话语”的标准还可以帮你做好准备,能清楚并有说服力地向非专家团队解释自己的决定.

这些策略并不能保证你攻克不确定性和人类易错性这两个难题,因为没有任何策略能够这样保证,但是它们确实能够为你和因为你的决策受到影响的所有人创造出更好的结果.

决策论文参考资料:

领导决策信息杂志社

决策杂志社

该文结束语:上文是适合灰度和五大步骤和决策论文写作的大学硕士及关于决策本科毕业论文,相关决策开题报告范文和学术职称论文参考文献。

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